目录
CONTENTS
\ 第一篇 \
不增长，就挣扎
——当代企业家精神 = 管理 + 创新
企业家精神是什么？ \ 003
如果不懂管理，那么你就不可能成为一位成功的企业家；反过来，
如果你只懂管理而不具备企业家精神，那么，你就有可能变成一个
官僚主义者。企业家是社会发展的稀缺生产要素，每一位企业家的
成长都伴随着伟大企业的诞生或成长。而企业的成长归结起来即三
大问题：做大做强、效率效益以及企业家太累。解决这三个问题的
过程就是企业家修炼的过程，也是企业家带领企业实现不断跨越的
过程。
管理改造了生产力 \ 009
管理改变了成果与结果 \ 013
管理使人才辈出 \ 020
IX
CEO 的五项修炼
管理就是提升做事的成功概率 \ 026
创新改变了世界 \ 036
管理与创新的企业家精神为什么对中国式增长如此重要？ \ 040
\ 第二篇 \
卓越 CEO 的六大关键特质
特质一 驾驭 \ 047
“神就是道，道就是规律。规律如来，容不得你思议，按规律办事
的人就是神人。”按规律办事就是驾驭对常识、规律、环境的识别
以及可能的应对。
驾驭复杂的商业世界需要观火般的洞察力，需要对包括市场变化、
技术演进趋势、生态环境、人性、人心、价值等的洞察，掌握其背
后的规律。而驾驭规律也就意味着能够按照事物发展的内在逻辑和
必然联系做出决策。只有按规律行事才能少走弯路、不走错路、快
速行路，顺势而为才能势如破竹、乘势而上、事半功倍。
驾驭复杂商业环境 \ 048
驾驭价值评价体系 \ 052
驾驭追随者 \ 058
X
目 录
特质二 权变 \ 067
企业的发展随着问题、愿景、战略、机会及环境的变化而变化。企业
的发展是阶段性的，竞争力目标则不断在变，一旦发现企业无法适应
外部竞争，变革就势在必行。要明确反对简单的内部思维，反对内部
驱动的变革。适应与持续不断的变革，通过变革增加土地肥力，业务、
组织能力的增长和跃迁是实现企业跨越的关键。权变就是不断察觉企
业所处的外部和内部环境，掌握主动变化的权力，适时推进变革。
思想与认知的权变 \ 068
组织的权变 \ 081
制度的权变 \ 089
特质三 跨越 \ 093
身处市场激流，不进则退。无论是市场竞争、技术演进、客户需求
还是组织活力，企业的发展永远处于一个动态过程中，企业的发展
需要不断进入新的发展阶段，不断打破原有的业务边界、区域边界、
组织能力边界。优秀的企业做什么都能做成，并在关键的经营维度，
不断实现新的量变和新的质变，构建起有持续竞争力，且能自主进
化的活力和组织生命力。
市场的跨越 \ 094
产品的跨越 \ 102
组织能力的跨越 \ 104
XI
CEO 的五项修炼
特质四 开放 \ 109
任正非说过：“我们经常参加各种国际会议和论坛，杯子一碰，只要
5 分钟，就可能会擦出火花，吸收很多‘能量’。你们一天不改变你
们的思维习惯，就不可能接触世界，不接触世界怎么知道世界是什
么样子的，有时候一句话两句话就足以道破天机，擦出思想的火花。”
开放是活力之源，是变革的基础。一个企业文化不开放，就不会努
力地吸取别人的优点，就会逐渐被边缘化，是没有出路的。一个不
开放的组织，迟早也会成为一潭死水。
对外开眼界 \ 110
对内听声音 \ 112
持续学先进——买买买 \ 115
特质五 管理大师 \ 121
美国开国元勋亚历山大·汉密尔顿有一句名言：“对于一个好政府
来说，执行力是第一位的。它可以使一国免遭别国入侵，它可以保
证法律的有效执行。不管一个政府基于怎样的法理基础，如果缺乏
执行力，就是坏政府。”管理的目的就是“做成事”，执行力的本质
就是管理水平，所谓的管理大师就是做什么事都能做成的人。
洞见与闭环 \ 122
执行力 \ 129
重复断言 \ 134
XII
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特质六 创新大师 \ 137
创新有风险，但不创新才是最大的风险。世界上唯一不变的就是变
化。适者生存，历史上很多优秀的开创者被后来者追上，成为失败
者，本质上是没有跟上时代的变化，无法割舍既得利益，没有勇气
革自己的命。任正非说：华为一切的创新都是为了活下去，这是创
新的底线也是最高要求。创新就是为了能够持续获得新的增长。创
新要站在前人的肩膀上，唯有开放才能吸收他人优点。创新能力就
是厚积薄发的能力，唯有能力的积累和发展创新才是应对变化的根
基所在。
激活创新机制 \ 138
产品与技术创新 \ 142
业务实践创新 \ 143
\ 第三篇 \
卓越 CEO 的五项修炼（E4S）
E（empowerment）开放式赋能 \ 147
企业最本质（没有之一）的工作是赋能，猫捕鼠、犬守门各司其职，
让合适的人在适合他的岗位上工作天经地义。“三寸之地必有芳
XIII
CEO 的五项修炼
草”，企业家应该及时选择、提拔人才、干部，不要眼睛总是盯着
外面，不应老抱怨自己没有人才、没有干部。让相关的人成为合适
的人、能够在适合他的岗位上工作，让其贡献大于成本。在方法上、
实践上，鼓励英雄的涌现，通过这些“能人”来提升整体工作水平、
工作能力，并且无私复制到各个角落，面向客户端的人员更需要这
样的能力和赋能。没有一个人天生就是符合岗位的，必须经过磨炼
和积累，最好的方式是扶上马送一程。
让干活的人合格 \ 148
从土匪（白丁）到战士到现代战士 \ 153
三种赋能：专业赋能、专项赋能、循环赋能 \ 155
S1（strategy&customer）战略与客户 \ 159
企业为谁而存在？处于第一位的永远是客户。企业的可持续发展，
归根结底在于能够满足客户的需求，客户需求也是企业发展的原动
力。对于企业来说，面向客户是基础，面向未来是方向。如果不能
够面向客户，企业就没有存在的基础，如果不能面向未来，企业的
发展就没有牵引。而战略的核心导向也是客户，战略从客户而来，
以客户为中心就是帮助客户实现商业的成功，从而实现价值的转移。
战略从客户而来 \ 160
领袖的作用是方向感，引领方向是艰难的 \ 168
虔诚地为客户服务 \ 172
XIV
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S2（structure&staff）布阵点兵 \ 175
企业的发展是阶段性的，是一个阶段一个阶段地发展，但是，核心
竞争力的目标是不断在变的。所有的企业都是从小公司演变过来的，
小公司每成长一步，架构更改一步，干部换一拨。战略决定业务，
业务决定业务流，业务流决定组织。组织是容器，也是业务的承载
体。不同的战略有不同的适配组织，不能轻视更不能忽视，组织要
跟随战略，与战略适配的组织和阵型决定了企业的执行力如何。
眼镜蛇 & 熵减 \ 176
务虚与务实两套班子两套机制 \ 179
管理好高层干部和核心人才 \ 181
S3（skill）流程与方法论 \ 189
技术的进步可能是一时的，世界级公司的竞争力体现不在于技术，
而在于管理。企业未来的竞争是管理的竞争，而管理留给公司的财
富只有两样：一是管理架构、流程和 IT 支撑的管理体系，二是对
人的管理和激励机制。对于企业来说，什么都可以买来，唯有管理
买不来。流程和方法论就是让企业做正确的事和正确地做事，这决
定了企业的效率。一个企业生存发展的基础靠的就是管理的不断进
步，这也是企业从必然王国走向自由王国的关键。
老板是流程最大的建设者，也是最大的破坏者 \ 190
XV
CEO 的五项修炼
质量问题没有灰度 \ 197
做什么成什么 \ 200
S4（share）分配与激励 \ 207
除了流程和方法论外，企业的另外一个关键是人，唯有让企业充满
活力，才能基业长青，而分配与激励决定了企业的活力。考核与薪
酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。每一个企业家都应该问
问自己：我们有 5 万字的薪酬管理系统文件吗？我们有分层分结构
的激励方案吗？我们的激励措施导向了冲锋、多打粮食、增加土地
肥力吗？实际效果如何？华为认为：市场压力应该在企业内无衰减
地传导，直到每个人身上，每一个人都要承担自己的责任。而以奋
斗者为本，就是要将价值创造、价值评价、价值分配，合理地导向
组织活力这根准绳。
CEO=CHO \ 208
先有鸡才有蛋 \ 209
考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题 \ 211
附录 自评自测表 \ 217
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