第一部分 电子商务导论 第1章供应链管理 第2章供应链的全球维度 第3章物流在供应链中的地位 第4章配送和全渠道网络设计 供应链管理： 物流视角(第10版)Supply Chain Management： A Logistics Perspective 第一部分 本书这一部分提供了一个框架和概述，来描述过去30年来扩展和发展的供应链管理的一些认识、见解和理解。这一部分进行了再次更新和修订，以便更好地反映作者对21世纪全球供应链动态发生的看法。公司和其他组织需要应对相关挑战，以实现效率和效益，同时满足“客户”的期望。 第1章概述了供应链管理在当今动荡的环境中的作用和日益增加的重要性。这一章探讨了影响全球供应链的外部力量以及21世纪的主要挑战和问题。同时还概述了供应链管理及其发展的基本原则。 供应链管理的全球因素在第2章中被重新定位，并将其扩展到更充分地解释影响全球供应链的人口和经济问题的复杂性。对这些全球动态做出有效反应对于企业生存至关重要。 第3章探讨了物流管理的各个方面，及其对全球供应链成熟度的影响。物流作为世界级供应链的“支柱”的作用得到了检验和解释。 第4章已在第一部分重新定位，并扩展到包括对全渠道分布和相关网络设计的分析和讨论。对于许多供应链而言，这是一个重要的问题，也是一个日益严峻的挑战，因为它们满足了当今苛刻和精通技术的消费者的需求。 Supply Chain Management： A Logistics Perspective 第1章 供应链管理 学习目标 通过阅读本章，你应该能够： ■阐述高效的供应链是如何提高顾客满意度和现金流的。 ■了解领先企业中供应链管理发展的合理性并理解其对保持财务活力的贡献。 ■意识到供应链管理在私有企业和公共机构中的重要性与作用。 ■理解供应链方法对组织效率与效益以及全球竞争力的促进作用。 ■分析实施有效供应链管理所产生的效益。 ■了解组织在制定与实施供应链战略中所面临的主要挑战和问题。 供应链窗口 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ SAB物流配送公司 SAB是一个传统的供应链中介组织，它从主要的生产商如卡夫、金佰利、宝洁、联合利华那里购买消费产品，然后再将它们卖给分销商、批发商和零售商。2010年，Susan Weber接任公司CEO一职，她意识到即使有一些重大的变化，SAB要在激烈竞争的经济环境下生存下来取决于公司重新审视自己在各类供应链中的作用，并进行适当的战略和战术变革。 公司背景 1949年，三个退伍老兵在宾夕法尼亚州的哈里斯堡成立了SAB物流配送公司。第二次世界大战期间，他们曾经在美国海军后勤部服役。选择哈里斯堡是因为它位于宾夕法尼亚州的中心，同时也靠近公路和铁路。SAB的创始人Skip、Al和Bob认识到这里需要一个食品批发公司，服务于以哈里斯堡为中心方圆100英里范围内的中小型零售商。他们的远见得到了证实，在随后几年，公司成长并且兴旺起来。1978年公司合并，1980年创始人退休后，Pete Swan被任命为CEO。 SAB的市场扩张到了邻近的州，生产线也从不易变质的食品延伸到了易腐食品和非食品的消费产品。1995年，当公司处于重要的转折点的时候，Sue Purdum从Pete那里接管了这家公司。Purdum女士因为在SAB成功地应对了一系列的竞争挑战而业绩卓著。当Susan Weber接任CEO一职之时，她就充分地认识到如果SAB想要继续盈利，变革是十分必要的。基本上，SAB需要对业务实施重大变革。 现状 SAB面临着关乎其未来生存的很多挑战。首先，它的客户不得不与大的零售商竞争，如沃尔玛(能从和SAB相似的消费品生产商那里直接购买，而不需要中间商)。此外，全球化正在影响SAB的经营业务，这主要是由于为美国更加多样化的人群提供的进口产品的增加，以及一直以来对低价格产品的寻找。而最终的结果就是一个更具潜在风险、更加复杂和竞争激烈的商业环境。 第1章供应链管理 供应链管理： 物流视角(第10版) 当Sue Purdum在1995年担任CEO的时候，她迅速地分析了其所处的竞争环境并且识别了改变经营业务的必要性。她最初关注通过提高仓库的运作效率来降低运营成本。同时，她发展了与核心承运商的关系，给他们更大的批量，由此带来了较低的单价和较好的服务。最后，她投资了信息系统。这些改变降低了SAB客户的营业成本并且使他们更具有竞争力。这也是一种双赢模式，因为SAB也变得更加高效和高盈利。 最初，Susan Weber 遵循着Sue Purdum的领导方针，但她知道她必须变革企业来吸引更大的零售商。他们现在的客户的市场份额正在被更大的零售商侵蚀，而这对SAB的盈利水平产生了一定的负面影响。 Susan Weber意识到大型的零售商都把它们的部分运营外包给了我们通常所说的第三方，它们能够提供比大型零售商成本更低的更好的服务。考虑到SAB在物流上的专业性，她认为SAB有机会消除在供应链中重复的环节。例如，在生产上的工厂和零售点之间，通常有三四个存储和处理产品的配送点。 SAB的经理们认识到关于Susan Weber对竞争市场的评估的挑战以及她所指出的由这些变革所带来的机遇。在Susan五年的领导后，SAB就吸引了五个位于西北部的大型地方连锁零售商，并且发展建成了用于仓储的物流园区，一个交通中心以及一个邻近斯克兰顿市的调用中心。 这个新的物流园区使得SAB通过第三方物流服务(仓储、存货管理、订单执行、物流以及特殊包装)扩张升级了其为顾客带来的增值活动。 SAB希望能吸引更多的地区连锁店，比如Wegman’s。这个新的物流园区聚焦在新鲜水果、蔬菜以及其他的易变质食品，这种物流通常被称作冷链。SAB物流园区成功吸引了其他几个位于东海岸的公司的注意，它们也在准备与其开展合作。 近期，Susan从某位SAB的创始人的女儿那得知，一个大型投资组织找上了她的家族，它们想买下这个家族所持有的公司65%的股份并将公司私有化。这样一次潜在的收购对Weber女士和她的员工们来说有着重要的影响。她认为SAB能够在现在的环境中生存，但她需要制订一个计划呈现给这些企业主并使其相信他们能够保持现在的股权。正如你在本书所读到的那样，思考SAB如何解决那些当前环境的挑战，这包括： (1)成本压力； (2)拥有一个反应积极的/需求驱动的供应链； (3)供应链可见性； (4)更加积极合作的供应链关系； (5)改善的信息流和数据分析。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 1.1引言 20世纪的最后十年对组织特别是企业来说是一个快速发展的时期。21世纪，这种变化速度并没有减慢下来，事实上正在加快。这种变化的力量要求企业具有更强的敏捷性和响应度。也就是说，企业要有能力转变自身来适应激烈竞争的全球环境。SAB的案例就是这种驱动企业转变经营模式的一个好例子。如果在20世纪90年代没有改变的话，企业就会被这种模式所淘汰，且当今企业正面临着更加恐怖的挑战，这也就需要更大的改变。 本书之前的版本中引用的话在这个时点仍然适用。这些话如下： “变化是不可避免的，而成长与进步是可以选择的。” “当企业外部变化的速度比内部还快的时候，大限也就不远了。” SAB的CEO Susan Weber理解了这些评论的意义以及与顾客合作的需求。表1.1中零售产业在2000年、2010年以及2014年的排名说明了这种变化的状态。或许有人会认为大多数零售商本来就是供应链企业，因为它们购买别人生产的产品，然后把这些相同的产品卖给它们的客户。虽然其他因素(如销售规划、价格、店铺选址、布局)都非常重要，但是供应链管理和物流是在当今高度竞争的全球环境下成功的关键因素。 表1.1领先零售商 2000年2010年2014年 1. 沃尔玛1. 沃尔玛1. 沃尔玛 2. 克罗格2. 克罗格2. 克罗格 3. 家得宝3. 太吉3. 好市多 4. 西尔斯罗巴克4. 沃尔格林4. 家得宝 5. 凯马特5. 家得宝5. 沃尔格林 6. 艾伯森6. 好市多6. 太吉 7. 太吉7. CVS Caremark7. CVS Caremark 8. 杰西潘尼8. 洛斯8. 洛斯 9. 好市多9. 百思买9. 亚马逊 10. 西夫韦10. 西尔斯控股10. 西夫韦 Source： National Retail Federation (NRF) https://nrf.com/resources/annualretailerlists/top100retailers Susan Weber理解了供应链在促使企业成功的过程中所发挥的潜在作用，也理解了当今全球环境的动态性所要求的新思维。表1.1展示了其改革要素以及其适应已经发生的变化的需求。2000年名单中十大巨头中有五个已经不在2010年的名单内，并且还伴随着西尔斯和凯马特的合并。请注意，在2000年，西尔斯和凯马特排在第四名和第五名的位置，但在合并之后，合并的公司仅仅排在第十名。四个新公司被列入2010年的名单中。2014年，两个新公司(亚马逊和西夫韦)被列入前十名的名单内，然而西尔斯和百思买却已经不在名单内。亚马逊的出现是十分引人注目的，因为它们的商业模式是没有任何实体店面的。 作为过渡，我们有必要调查塑造经济和政治环境的主要外部驱动力。我们需要理解这些引起经济和组织变化的动力的影响。 1.2塑造21世纪的供应链： 发展与改变 20世纪90年代，全球市场态势发生了戏剧性的变化，企业必须适应这些变化，否则就会“灭亡”。不幸的是，一路伤亡不断。一些曾经辉煌过的企业并没有在竞争日趋激烈的全球市场中存活下来，因为它们无法适应和改变。顶尖的一些公司，比如Westinghouse，Bethlehem Steel以及RCA也不再进行商业活动。目前，成功的公司，比如IBM，通用电气以及麦当劳在努力对商业模式做出适当的改变的同时，也在为生存苦苦挣扎。有人认为一个合适的商业理念应该是“颠覆或者被颠覆”，这可能是一种古老公理——“跳出固有思维模式”的一种表述方式。 五种主要的外部力量驱动了变化的速度，同时塑造了我们的经济和政治形势，它们是全球化、技术、组织的融合、日益强大的消费者、政府的政策和规则(见图1.1)。这些因素的影响极大地改变了整个经济格局并且为全球供应链及其管理的发展提供了一个合适的商业环境。 图1.1外部变化驱动 1.2.1全球化 全球化是被企业家引用最频繁的变革因素，它已经取代了第二次世界大战后的“冷战”，成为世界经济发展的主要驱动力。在过去的20年，“全球市场”或世界经济的概念对所有的企业(盈利的和非盈利的、中小企业和大企业)和消费者都具有新的意义。总之，全球化导致了一个竞争更加激烈的经济和地理环境。这种环境带来了经济和政治上的机遇与挑战。有些人认为，当前的全球环境中没有“地理界线”，或者更合适的说法是时间和空间被压缩了。因此，寻求全球网络合理化的企业会提出以下的问题： (1)应当在何处获取资源？(2)应当在何处组织生产产品或服务？(3)产品或服务应当销往世界何处？(4)应当在何处组织仓储和进行分销？(5)应当采用哪一种全球化运输战略？ 全球经济下供应链的一些重要问题和挑战包括： （1）更多政治上和经济上的风险； （2）产品生命周期缩短； （3）传统组织边界变模糊。这三个方面都值得讨论。 有很多原因导致了供需变得更加不稳定。例如，恐怖主义行为。ISIS在中东地区的恐怖袭击以及海盗袭击货船对商流带来严重的影响，企业已采取安全手段来保护它们的全球供应链，并迅速采取行动以抵消供应链所面对的挑战，这些挑战增加了企业的成本，但是风险仍然存在。另外，自然灾害，如飓风、洪水、地震等都会因为气候的变化和其对全球供应链所形成的重大挑战而成为更大的问题。供需的挑战通常因涉及的距离而在数量和严重程度上加剧，这就需要采取风险缓解策略。 有人认为，对供应链的打断导致信息流和产品流的中断就像心肌梗死中断了流向心脏的血液。如心肌梗死一般，供应链中断也会产生持久的影响。最好的公司的全球供应链必须具有适应性、弹性和反应能力，以应对全球经济所带来的挑战并且为破坏性力量制定缓解策略。 缩短产品生命周期是快速复制产品和服务的能力的证明。技术公司特别容易受到自己的新产品被再造的威胁。但是，在高度竞争的全球环境下，几乎所有的产品都会面临这样的问题。从供应链的角度上讲，缩短产品生命周期对库存管理是个挑战。被复制的产品很可能面临需求锐减并需要新的定价政策，这两个方面都对有效的物流管理提出了挑战。随着新产品的开发，绿色环保是库存管理的另一个挑战。这意味着公司要不断开发新产品或者重新布局旧产品来保持市场份额。科技发展的速度对现有企业尤其具有破坏性，并已导致一些企业的倒闭。 传统的组织界限的模糊使企业不得不调整或改变自身在竞争的全球经济中的经营模式或者说做生意的方式。为了保持财务上的生存能力(理解为盈利能力)，企业不得不将自己运作的某些部分外包给另一个国内的或全球的公司，这些公司能够更加有效地提供它们的所需，同时能够保证质量。它们也会增加现有的运营以增加客户价值。SAB就在考虑这一战略。 外包并不是新生事物。没有任何一个组织是完全独立的。全球环境的竞争性已经扩大了国内和国际外包的范围。正如之前所提到的，为了保持竞争上的和财务上的生存能力，企业需要分析自己是如何经营业务的。例如，耐克多年来一直将其所有的制造业务外包出去； 航空公司和旅馆业外包了它们的呼叫中心； 许多手机和计算机生产商也将产成品所需的零部件外包出去。从供应链和物流的角度上讲，外包的增长是非常值得关注的，因为它增加了更加复杂和更具挑战性的、有效的全球供应链的重要性。 与全球经济增长相辅相成的是和供应链相关的技术领域的增长和发展。有人提到时间和空间正在被压缩，而技术在其实现过程中发挥了重要的作用。我们将讨论下一个外部变化驱动力——技术。应该指出的是，有一些企业认为科技已经成为比全球化更加重要的变革驱动力。 1.2.2技术 随着企业流程的转变，企业作为变革的推动者，对供应链产生了重大的影响。但是，技术也是改变市场态势的巨大推动力。个人和组织被24×7(每周7天、每天24小时的营业方式)连接在一起，并且可以通过互联网以相同的基础获得同样的信息。搜索引擎(如Google)能够快速地收集及时的信息。我们已经成了一些人所描述的“点击”一代。我们不再需要等待媒体按照它们的规划把信息“推给”我们，必要时我们也能够“拉动”信息。数据和信息的大量存储实际上就在我们的指缝间。像Facebook和Twitter这样的社交网络也在商业组织中扮演着日趋重要的角色，并且由于其对顾客需求的巨大影响和信息传递的速度，它们也在影响着供应链。一些人认为另一个在21世纪与企业相关的咒语是： 不推特就后退。很多公司看到了在社交媒体上挖掘数据的机会，并以此来发现与改善预测和营销能力相关的需求。我们将来会进一步详细讨论，云计算成为了一个时髦用语，并在不断革新信息系统。 技术使个人和较小的企业与世界的“知识池”相连接，由此为供应链中的合作创造了一系列难以置信的机遇。技术促进了商流向发展中国家外包，也促进了与全球的个人和企业合作的机遇。科技使得Uber、Airbnb以及其他一些这样的企业的迅速发展，而它们的出现也会颠覆它们各自的市场。 作为SAB新任CEO，Susan Weber将不得不全面探索技术在经营采购和客户服务方面带来的机遇。她的前任使用技术改善了内部的流程，如仓储运作、订单履行及承运商的合作。Susan将需要更加关注外部的信息技术，以提高整个供应链的效率和效益。 1.2.3组织的融合和权力的转移 第二次世界大战后，产品制造商成为供应链的驱动力。它们设计、生产、促销和配送产品。在销量、员工、购买力、选址等方面，生产商通常是供应链中最大的组织。它们凭借特定的经济优势，通过供应链对产品分销施加影响。 20世纪八九十年代，伴随着零售商规模的增加，供应链中相对的经济力量发生了显著变化。零售巨头成为市场的领导者，如沃尔玛(WalMart)、西尔斯(Sears)、凯马特百货公司(Kmart)、家得宝(Home Depot)、塔吉特(Target)、克罗格(Kroger)、麦当劳(McDonald)等。虽然其他的零售商不如沃尔玛大，但是它们的规模和经济购买力都获得了显著的提高。供应链末端经济实力转移的一个重要方面是因为许多消费品企业发现，15%~20%的客户占了它们70%~80%的总销量，单单是沃尔玛就占了它们10%~20%的总销量。 大型的零售商与消费品企业考虑的服务是一致的。例如，定时配送、混装或存货单元(StockKeeping Units，SKUs)、预先收货通知(Advance Shipment Notices，ASNs)、收缩性薄膜包装的托盘等，这些服务使得零售商的运作更有效率，也更有效益。零售商的规模也可以为生产商带来经济利益，后面的章节将细述这些利益。 为了实现成本节约和客户服务改善，供应链中的企业之间的合作更多了。例如，共享销售时点的数据就是减缓供应链中所谓的“牛鞭效应”的有效合作工具，这会带给供应链的合作方更多的利益。最佳创新实践的企业其创新的洞察有一半来自与供应商和顾客的合作行为。信息共享的作用不能被低估，这是SAB探索的关键领域，因为它正试图适应其周围的竞争环境。数据共享将帮助SAB减少缺货情况以及相关的销售损失，并以此来提高销售的存货的可得性。 1.2.4日益强大的消费者 消费者对供应链与物流管理的影响更加直接，因为消费者在零售层面对多样化的产品和服务的需求增加了。大型零售商对全渠道配送策略的运用将会在第4章被讨论，当前一个很好的例子是科技对在零售商层面的市场销售额有着巨大影响，并且使得这个策略变得可行。 消费者从互联网或其他来源获取的信息赋予了他们权利，他们对产品来源和相关信息的访问呈指数增长。消费者有机会比较商品的价格、质量与服务，因此他们需要有竞争力的价格、优良的品质、定制的产品，还有便利、灵活及敏捷的响应。他们越来越无法忍受劣质的产品与服务。他们在网络上向Yelp等第三方汇报自己的喜恶。由于较高的收入水平，消费者的购买力也得到增加，他们需要最优质量的同时需要最优的价格和最好的服务。这些需求对各种消费品的供应链提出了挑战，也对其施加了压力。 随着双职工家庭与单亲家庭数量的增加，社会人口状况的变化使“时间”成为许多消费者首要考虑的因素，他们希望并要求按照他们制定的计划更加快捷和便利地提供商品或服务。朝九晚六的五天制服务已经不能满足消费者的要求，顾客需要24小时的全日制服务及最少的等待时间。“买方小心”这个古老的公理可能会改变为“卖方小心”。互联网使他们能够扩大购买选择范围，同时在购买前快速地做出对比。全渠道配送为消费者带来了便利和灵活。消费者的“力量”已经给供应链的运作机制带来了很多变化。即使是在通货膨胀时期，消费者仍要求价格稳定，其带来的压力也要求供应链尽可能有效地运作。合作时常是降低不断增长的成本，提高效率的基础。 1.2.5政府的政策和规制 第五个外部变革因素是建立管理政策、规制、税收的各级政府(联邦的、国家的、地方的)，它们会影响企业及其供应链。20世纪八九十年代，政府解除了对几个重要的经济部门的管制。这些解禁的部门包括运输、通信、金融机构，它们都是大多数组织结构的基石。 从20世纪70年代后期到80年代，政府解除了对交通运输部门的经济管制，如解除了对地方税务和服务区域的管制。交通运输服务可以在具有竞争性的环境中进行买卖。运输公司还能够提供运输服务之外的其他服务。例如，许多汽车运输公司声称是物流服务公司，可以提供一系列相关的服务，包括订单履行、库存管理及仓储。它们在新的商业环境中积极进取，把外包和合伙作为潜在的战略优势。(见案例1.1) 金融业同样也被解除了管制。金融市场变得更加竞争激烈、灵活，也更加响应客户需求。对金融机构的解除管制改变了商业组织运营现金流、购物卡以及短期投资方面的事物。这些改变使得组织察觉到供应链管理的作用，有助于资产效益的实现和现金流改善。以上这些都促使了对现金流的关注。但我们也需要注意关于解除金融业管制所带来的负面效应。比如，2008—2010年的金融危机。 通信行业的竞争性也日益加强，但由于重大变化要通过最高法院决议，因此情形有所不同。美国电话电报公司(AT&T/Bell)的电话业务被分离出来成立地方公司，长话业务也独立出来由其他公司(如美国MCI通信公司)经营。与上述两个行业一样，通信行业已经发生了很大变化，并将随着电缆、电话、计算机及无线接入等业务的综合经营发生更多变化。 企业和普通消费者都受到了通信行业变化的影响，从蜂窝电话到电子邮件、短消息及互联网，通信效率的提高为物流与供应链的发展带来了机遇，并使其得到显著改善，如库存可见性、快速响应补货、改进运输调度、订单录入等。第4章所讨论的全渠道配送在零售商层面对满足消费者需求有着巨大影响。供应链的改进导致了更低的成本与更好的顾客服务，供应链技术不断提高，更多的例子会在之后的章节进行进一步阐述。 SAB物流公司正受到所有这些变革驱动力的阻挡。市场竞争更加激烈，消费者需求和知识也在增加。全球化和管制解除都使得SAB在其地区市场上更易受攻击，同时也更易与较大的竞争对手直接接触。这些变革驱动力也为SAB和其他无论大型或小型的企业带来了机遇和挑战。SAB需要使用技术来提高供应链以及改变其商业模式以此存活下来。 物流在线 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 改变药物使用时间 在21世纪的“变革之风”中受到冲击的美国制药业多年来一直是美国经济的一支重要力量。多年来，该行业提供了稳定而优秀的就业机会，并为股东带来了丰厚的回报。然而，近年来，该行业受到了更激烈的全球竞争的挑战： 非专利处方药和使用的相关增长； 对其主要药品的专利保护的终止； 新型“治疗重大疾病的重磅药”研发速度放缓； 更多的监管； 以及反应迟钝的供应链。 对于上述列举的挑战，人们可能会想到几种“解决办法”，但毫无疑问，在提高执行效率的同时，更有效地管理供应链是十分必要的。在与主要高管的讨论中指出，有必要将他们的战略从推动式转变为拉入式。推动式的做法导致了一些SKU库存过剩，另一些SKU缺货，从而导致库存成本上升，或许还会导致销售损失。他们的供应链也需要对需求“信号”作为及时的反应，另一个需要改变的是与供应商、客户和物流服务提供商进行更多的合作。在过去，制药公司基本上可以支配和控制供应链中发生的事情。供应链中的参与者通常不被认为是合作伙伴或需要的合作者。宝贵的信息和潜在的创新可能在这个过程中被浪费了。正如近年来所指出的，供应链合作者和合作伙伴通常提供了一半或更多的创新变化，从而降低了成本和/或改善了服务。 另一个需要改变的是改进信息流和管理以及提高供应链的可视性。这是改善物流和运输决策的必要因素。数据变得不完整或不正确、高成本和/或侵扰客户服务发生得十分频繁。及时准确的信息流非常重要，是改善药品供应链和提高行业财务生存能力的必要组成部分。 制药行业仍然是经济的一个重要组成部分，但与其他部分和个人公司一样，它们需要在其供应链和有关活动中作出创新的改变，以便在21世纪更具竞争力和财政可行性。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 1.3供应链： 21世纪的发展和塑造 1.3.1供应链概念的发展 供应链管理并不是一个全新的概念，它始于20世纪60年代实体配送概念的形成，即对企业物流系统出货方的关注逐步产生演变的第三阶段(见图1.2)。人们已经认识到运输、存货要求、仓储、外部包装、物料搬运及其他一些活动或成本中心之间的系统关系。例如，一种运输方式的选择与运用(如铁路运输)会影响到存货、仓储、包装、客户服务和物料搬运的成本； 另一种运输方式(如汽车运输)会对同一成本中心产生不同的影响。产品类型、载货量、运输距离等将决定哪种形式总成本较低。这种系统视角是隐藏在供应链管理中的重要概念，我们将在第3章内更详细地探索它。 图1.2供应链管理的演进 正如我们已经提到的，20世纪80年代，美国对交通和金融机构解除管制，物流或整合物流管理概念开始被越来越多的组织机构所运用。这是合乎逻辑的，因为放松运输管制能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来，通过减少空回程车来降低承运人的运输成本，从而降低托运人的运费。同时，进货物流中的原材料和物资的全球采购越来越重要。因此，进货物流系统和出货物流系统的协同提供了更多提高效率或改善客户服务的机会。 系统或总成本概念背后的逻辑是物流管理的基本原理，价值链概念已经成为企业竞争性分析与战略工具。在价值链示意图中(见图1.3)可以看到，出货物流与进货物流是价值链重要的基本组成部分，它为企业客户提供价值并使企业财务具有生存能力。其他有关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面，并且在供应链管理方面变得日益重要。 图1.3一般价值链 20世纪90年代初期，食品生产商协会(Grocery Manufacturer’s Association，GMA)委托一家专门从事物流与供应链管理研究的大型咨询公司，对其物流及供应链进行研究与分析。其所得出的有力结论指出了通过将存货水平从104天降低到61天可实现在出货物流中30亿美元一年的节约潜力。 另一个供应链重要意义的证明来自供应链协会，它对1996年和1997年业绩在上游(前10%)和中游的公司的数据进行了比较。1996年上游公司供应链的成本占整个销售收入的7.0%，而中游公司的则占13.1%。换句话说，上游公司每1美元收入中有7美分是供应链的成本，而中游公司每1美元中有13.1美分用于供应链的成本。到了1997年，数据分别是上游公司为6.3%，中游公司为11.6%。假设某一公司在1997年有1亿美元销售收入，通过简单运用上述数据，则该公司是上游公司就意味着利润要多出530万美元，这相当于再有8000万到1亿美元销售额产生的利润。 因此，我们有必要对供应链做进一步的分析与讨论。图1.4是假设的一个简化的水平线性供应链。而现实生活中的供应链通常要比它复杂，因为它们可能是非线性的或有更多的参与者(见图1.5)。同时，这个供应链没有充分体现供应链中运输的重要性。此外，一些公司可能是几个供应链的参与者。比如，化工企业为不同企业生产的不同的产品提供配料。 图1.4整合供应流基础 图1.5供应链网络 我们可以通过图1.4了解供应链的基本原理。图中的说明部分指出了几处非常重要的地方。供应链是一个扩展的企业，它跨越了企业间的界限，覆盖了供应链中所有与物流相关的企业。这种被扩展的企业试图完成商品或服务、信息、资金(尤其是现金)的协调和双向流动。图1.6下面画出的四条双向箭头线对供应链管理的成功非常重要。跨边界的企业整合意味着为了满足最终用户的需要，供应链需要像一个企业那样运作。供应链管理是一种艺术也是一种科学，从预测到配送，当今有很多科学应用和模型在供应链管理中被采用，这些会在之后的章节详细阐述。然而，供应链管理也是一种艺术，不仅因为它的活力，还因为其复杂环境所需要的沿着供应链的合作以及持续不断的分析和规划。短期和长期的直接管理是创新和成果管理的关键。模型的应用通常挑战性较小。 国际采购与供应链管理协会(IPSCMI)把供应链管理定义为： 把供应商、生产商、分销商、零售商和最终客户有效地组织成供应链网，进行集成一体化管理。从供应商的供应商到客户的客户，对整个供应链中的需求流、产品/服务流、信息流和资金流进行计划、组织、领导和控制，优化供应链价值增值流程、提升供应链的整体效率，以最小化的供应链成本满足最终客户的需求。 图1.6整合供应链 最重要的流程——产品和相关服务流是传统物流专家研究的重点，也是供应链管理的重要部分。用户希望他们的订单能够以及时、可靠和无损坏的方式运送，其中运输是满足这一要求的关键。图1.7表明，当今环境中的产品流是双向的，逆向物流系统对于因买方不满意或商品损坏、过时、废旧而造成的退货具有重要意义。图1.7也展现出在当今环境下，产品流是双向的，这是因为，逆向物流系统日趋重要，它能够将顾客觉得破损、过时或者老旧而不能接受的产品退回。这种逆向物流系统的形成还有很多原因(我们将在后面的章节中研究)，但毫无疑问，这是供应链中正在出现的一个新现象。我们同时要注意逆向系统网络的设计与前向系统不同，其位置、规模、设备布局不同，运输工具的运用方式也不同。因此，专门提供逆向物流系统的第三方物流公司已经发展起来，它们可以在适当的情况下提供有价值的服务。 图1.7供应链流程 图1.7中的第二种流是信息流，它已经成为供应链管理成功的重要因素。习惯上，我们把信息流看作是与产品流呈反向流动的，即从市场/消费者开始向后流向批发商、生产商和供应商。信息流是指初始需求或销售数据，它是补货的触发器和预测的基础。需要注意的是，除了零售商或最终卖方，供应链的其他成员要对补货订单做出响应。如果订单之间的时间间隔较长，供应链成员将面临需求水平和需求模式的极大不确定性，这通常会导致较高的物流或缺货成本。这种现象就是我们所说的“牛鞭效应”。 供应链管理的一个真实结果是实时基础上的销售信息共享，这将减少不确定性和安全存货。在某种意义上，供应链以时间流或信息流的形式被压缩，这会导致一种存货压缩型的供应链。换句话说，库存可以通过及时、准确的需求信息从供应链中消除。如果销售时点(Pointofsale，POS)数据实时可用，那么它将有助于消除与供应链存货相关的“牛鞭效应”，大大减少成本。 图1.7中还呈现了双向的信息流。在供应链环境中，供应链中的前向信息流的意义与重要性越来越突出。前向信息流有很多形式，如运前通知(Advance Shipment Notices，ASN)、订单状态信息、有效存货信息等。其总的影响是为了减少订单履行的不确定性，同时有助于降低存货水平和改善补货时间。与前向信息流相关的应用是条形码和射频(Radio Frequency，RF)标签的大量应用，这大大增加了存货能见度，有助于减少不确定性和安全存货； 同时，大大提高的存货能见度使提高效率成为可能，如运输整合和合并运输战略的采用。及时、准确的双向信息流的结合降低了有关供应链的成本，同时改善了有效性或消费者服务，但是还有很多方面需要改进。 第三个是资金流，更准确地说是现金流。现金流在供应链中被认为是单向且向后流动的，即为商品、服务或接收的订单付款。供应链压缩和加快订单周期的主要影响是加快了现金流周转。用户接受订单更快，付款更快，公司收款也更快。由于效益的影响，加快的现金交易和订单回款周期成为许多公司的财源。事实上，有些公司营运资本为负或者是财务公司所说的“闲置”的现金流。在不得不支付分销商和供应商费用之前，它们实际上会先从客户那里收到付款。这些现金可以被用来做金融投资，或者作为产品开发或其他改进的资金来源。现金流的衡量已经成为金融市场上用来估计企业的成长能力和弱点的一个重要的测量指标。 第四个也是最后一个是需求流，由于需求管理系统，需求流不断受到供应链经理的关注。对于物流管理而言这并不是一个新概念，但其反映出科技的进步，通过检测和理解需求信号并对存货补给和订单的完成作出适当的调整，它使得组织更好地协调供应和需求。例如，根据SKU的需求预测，产品公司经常会做出一个30天生产计划。最后，无论其是否会真正在零售层面被售卖，这些产品会被推到配送中心。直到下一阶段，产品流都是十分严格的。 一流的公司已经拥有了一个更加灵活的生产计划，使得公司有机会在24小时内对紧急情况做出调整。生产成本变得更低，同时也带来了满足需求峰值的能力，或者是降低SKUs(最小单位库存)生产速度。值得注意的是一些公司无法在如此短时间内做出调整。全球供应链意味着一个特殊挑战，因为新产品投入生产之前所需的设计时间变得更长，但是技术使得公司能够感知到需求信号以及市场的改变，并且做出更快速的调整，这些我们会在接下来几章进行讨论。 SAB物流公司显然是在供应链中处于生产商与零售商之间的位置。批发商的传统角色是以批发价格大量购买商品，然后将商品加以组合并以较高的价格小批量卖给零售商。通常，它们除了销售商品外，还扮演着为商品销售促销和融资的角色。生产商和零售商的经营要依赖批发商经营效率的高低。大规模零售商和生产商愿意并能够提供个性化的定制服务，这使批发商的处境非常危险。SAB已经觉察到了环境的变化，它需要重新评估与零售商的关系。 供应链管理为企业提供了降低成本(提高效率)和改善客户服务(效益)的机会。但是，要取得供应链管理的成功，还要处理一些问题和挑战。 1.4主要供应链问题 开发和保持一个有效的供应链、要求企业处理很多问题。我们在这里简要地讨论这些问题，后面的章节将做更深入的探讨。 1.4.1供应链网络 网络设施(工厂、配送中心、终端机等)和运输服务一直以来都被认为是很重要的因素。但是，动态的全球环境下网络系统也是很关键的。挑战之一是发生快速的变革。企业和其他组织需要一个无论是在短期或长期都能灵活响应和改变市场动态的有力网络系统。 例如，技术公司不得不在6~9个月中将生产运营转移到另一个国家，因为发生的变化会影响它们的成本或客户服务。对灵活性的需求通常意味着出租设施、设备和支持性服务。有时，灵活性可能需要更短的时间，例如，对港口罢工、洪水、飓风、政治暴乱、恐怖袭击和其他破坏作出反应。降低诸如此类的风险是当今全球网络的关键战略。私营企业更加重视解决风险的战略，无论这些风险是自然风险还是其他的扰乱性因素。这种级别的响应程度要求信息系统提供尽可能多的警告，以及就如何响应制订计划。 1.4.2复杂性 之前提到的供应链的全球化和融合已经增加了组织在SKUs、客户/供应商位置、运输要求、贸易协定、税收等方面的复杂性。企业需要采取措施尽可能多地简化其供应链。例如，很多企业SKUs的数量已经扩大了，这加剧了库存管理和订单履行方面的问题。最终，为了消除对收益没有贡献的品类，企业正在对SKUs进行合理化调整。同时，为了减少高成本的运营，企业还需要分析选址。企业要像分销商和供应商一样，使客户服务水平也得到合理化。复杂性的增长似乎是必然的，但是企业需要通过评估过程，训练员工以及开发技术来持续地评价这些复杂领域。 1.4.3库存 供应链两个有趣的特点是，库存经常沿链条增高及“牛鞭效应”的产生。有效的供应链管理通常提供了降低库存水平的机会。协同和整合能降低供应链中横向(一家企业)和纵向(多个企业)层次的库存水平。例如，压缩和延迟战略也会产生积极的影响。库存调配是供应链的一个重要问题，因为与之相关的是成本和增加效率的相关机会。然而，记住库存管理是一个成功供应链的必要因素，但库存水平必须要谨慎管理来降低营运资本。我们将在下一部分以及接下来的章节讨论，信息科技是库存管理效率的关键因素。 1.4.4信息 当前企业获得的信息和通信系统导致了大量数据的收集和储存，但有趣的是，企业也许不会利用大量数据的优势开发信息系统，从而改进决策制定。除非数据在供应链中被横向和纵向共享，且被用于做出与库存、客户服务、运输等相关的更好的决策，数据的积累和储存才会有用处。如果信息是及时的、准确的、被管理的、共享的，那么它就是一个强有力的工具。因为信息能够降低不确定性，它可以代替库存。后者是高库存水平的主要原因之一，因为它导致了安全库存的积累。通常的挑战是沿供应链的信息共享和确保数据收集的完整性，这是很大的挑战，但是也有很大的潜力。 1.4.5成本/价值 本章前面已经提到了效率(成本)和效益(价值)。供应链的一个挑战是防止成本/价值只能实现次优。在当今环境下，全球供应链和全球供应链的竞争意味着供应链末端的成本和价值是重要的。这就是为什么供应链协作如此重要的另一个原因，供应链中的所有成员都需要充分了解供应链的关键问题和挑战。 SAB不得不去了解与其竞争客户的大型零售商所提供的成本和价值。SAB必须考虑如何使其客户更具竞争力并能吸引不同的客户，其中协同作用会带来更好的结果。SAB或许能将其在仓储、配送和库存管理上的经验利用在一个新的相关类型的经营上。供应链横向和纵向的视角提供了“打开黑箱”(think out of the box)的机会。 1.4.6组织关系 供应链管理强调横向过程导向，跨越组织内部传统的职能部门，使外部分销商、客户、运输公司、第三方和供应链中的其他参与者之间的合作成为可能。换句话说，与营销、销售、运营/生产、会计/财务之间的内部合作，以及与外部企业的合作都是非常重要的。 沟通对于实现使供应链更具竞争力的系统权衡是很关键的。例如，生产副总也许会说明基于一周七天全天运作的工厂能降低生产成本的合理性，但是销售完成之前不得不存储的商品的仓储和库存成本是多少呢？孤立地分析生产成本会导致更高的系统成本。在第3章，我们会更详细地探索系统分析的概念，以及销售、生产计划的重要性。内部和外部在供应链的协作是成功的关键要素，但这也是对大多数组织来说的一个持续的挑战。 1.4.7绩效测量 大多数企业通过对绩效衡量指标来评价在不同时段上企业的效率和进展。有时这些指标被用做制定基期的绩效目标或期望的结果，如每天履行的订单。(绩效的测量是很重要的，在第5章我们将给予这一主题更多的关注。)在这一过程中，我们要认识到一个企业较低水平的测量必须与这个企业和供应链高水平的绩效测量直接相连，通常是净利润、投资回报或者资产和现金流。有些情况下，某些指标对企业的子单位似乎是符合逻辑的，但是对整个企业或供应链则是次优的。之前的例子中，副总为了达到产品最低的单位成本，让工厂一周七天全日制运转，从而生产每单位产品能够节约3分，但是持有多余库存的额外花费每单位是4~5分，由此降低了企业的边际净利润。仓库经理的绩效以存储单元每平方英寸的成本来衡量，他们因此受到激励而把库房填满到天花板(替代成本是什么？)。因此，一个组织总体的财务指标应该会是更基础的指标。 1.4.8技术 技术可以被看作是一个变革的驱动力，但是它也对带来效率和效益改善的变革有促进作用。这里面临的挑战是如何评价和成功地实施技术，以获得满意的绩效改进。确切地说，有时技术会带来问题，通常会导致挫折继而失败。必要的对策是分析调整或改变过程，教育参与的人群，然后选择和实施技术以促进改变。跳过前两步就好像经常被提及的错误的战略规划方法——准备、开火、瞄准。今天的技术几乎势不可当，但是为了达到预期的结果，分析和计划还是必要的。 1.4.9运输管理 运输可以被视为实现供应链系统功能的黏合剂。供应链的结果是把正确的产品在正确的时间以正确的数量和质量、以正确的成本运送到正确的目的地。运输在使这些“正确”的事发生的过程中扮演着重要的角色。运输重要性的另一方面与一些被企业用来在当今经济中保持竞争性的战略相关，如准时存货、精益物流和制造、预约递送等。运输商之间经济的变化已经加剧了挑战。司机的短缺、升高的燃油成本、驾驶时间规定的改变导致了有些人所称的运输危机或“完美风暴”。20世纪90年代，运输还是潜在的用户能轻易获取的一种“商品”，而在今天的某些市场领域，它已经变成稀有的了。一个重大的挑战是现有交通基础设施的维护(道路、桥梁、港口、水路、轨道、机场)以及其为满足不断增长的需求量而增加承载量的需要。交通基础设施是全球供应链需要考虑的主要因素，特别是在港口地带的水上交通。 1.4.10供应链安全 将产品安全可靠地送达客户是供应链所期望的。在过去，这被认为是理所应当的，但是自从“9·11”以后，它就成为一个受关注的潜在挑战。全球化显然增加了供应链中断或关闭的风险。由此，企业必须做好万一发生恐怖袭击的准备。这样的威胁已经改变了一些针对供应链的计划和准备，其中包括一些情景分析，可以考虑可能的威胁、评价可能性，以及针对方案的部署计划。这种状况在近期不会有所改变，企业必须予以准备。随着全球化的发展，距离和复杂性会使供应链的脆弱性放大。 1.4.11人才管理 随着供应链变得更加复杂和全面，许多组织认识到了拥有有学识以及才能的经理来管理供应链的重要。组织也越来越重视吸引、培养、留用从入门到执行层面的合适人才。曾经，很多人认为任何一个在其他领域工作(如市场营销、制造、会计)有经验的人就可以很容易地任职于物流或者是供应链管理领域。然而，大多数组织认识到复杂以及特殊的21世纪供应链的挑战需要这方面的经验和专业常识。因此积极地对拥有供应链以及物流专业的大学进行校招。 除此之外，关于物流以及供应链管理方面的教育课程和专业资格认证项目也变得越来越流行。这些教育课程通常都来自于高校，而专业资格认证项目则来自于专业组织。供应链管理方面的专业资格认证主要有：国际采购与供应链管理协会(IPSCMI)于2004年推出的注册国际供应链经理（CISCM）证书，美国运营管理协会（APICS）于2006年推出的注册供应链专业人士（CSCP）证书，以及美国供应管理协会(ISM)颁发的供应管理专业人士(CPSM)证书等。 小结  在当今的全球市场上，现金流已经成为财务成长性最重要的衡量标准之一。供应链是改善现金流的一个重要的决定因素，因为它直接影响成本、收入和资产需求。  供应链是资本消费的一个重要决定因素，因为它影响了营运资本、库存水平和其他资产，如仓库。  有效的供应链能够获得有价值的资源，同时改进客户履行系统，目的是增加投资或资产回报，以及改善股东价值。  经济中的变革速度已经加快了企业内的持续改变或转型，以保持竞争力的必要性。  变革的速度是由一系列外部因素所驱动的，包括全球化、技术、组织融合、供应链中的权利转移、日益强大的消费者、政府的政策和规制。  供应链的概念并不是一个新概念。事实上，企业已经从实体配送管理发展到了物流管理，接着发展到了供应链管理，这些都是基于有效的系统分析。  供应链的边界在拓宽，需要在协作的基础上管理四个流程——产品流、信息流、财务(现金)流和需求。  信息系统和技术是成功供应链的重要组成部分。  供应链的绩效必须要以整个企业成功的目标为形式来衡量，供应链战略必须与组织战略相一致。  供应链要聚焦在供应链末端的客户上，而且要灵活和及时响应。  技术对促进变革是很重要的，它必须遵循流程变革和员工教育来恰当地解决问题。  在21世纪，因为已经发生的变化，运输管理和安全变得越来越重要。  随变化而改变，否则你就会被变化而改变！ 复习思考题 1. 全球化和技术发展使全球经济发生了一些重大变化。讨论这些变化对美国的重要性及对供应链的影响是什么？ 2. 许多供应链零售端的合并产生了重要影响，由于零售业的整合和相关权利转移，供应链管理发生了哪些变化？ 3. 在今天，消费者被认为在市场中有更大的影响。那么，是什么因素导致了这种“强大的消费者”现象？这个因素在过去的10~15年是如何改变供应链的？这种影响会继续吗？ 4. 描述供应链概念发展的三个阶段。 5. 为什么高级管理人员要关注企业中的供应链管理？有效的供应链管理如何提高企业的财务生存能力？ 6. 供应链包含四个流程，描述这四个流程。它们为什么很重要？它们之间是如何关联的？ 7. 在20世纪八九十年代，管理供应链中的运输职能被认为是重要的但不是关键的。这种观点改变了吗？如果改变了，是如何改变的？为什么？ 8. 合作对成功的供应链是一个非常关键的因素，为什么？什么形式的合作是重要的？有哪些挑战和问题需要解决？ 9. 在供应链中信息为什么非常重要？有效信息的成功开发和实施的挑战是什么？ 什么是技术和信息管理？ 10. 描述未来供应链面临的主要挑战和问题。 案例1.1莱亥谷运输和物流服务(LVTLS) LVTLS由Mason Delp创立于1960年，它是一家为位于宾夕法尼亚州莱亥谷地区的几个州际火车运输公司提供取件和运输服务的本土货运公司。Mason预见了艾伦镇和费城之间地区的改变，包括州际高速公路系统和连接了东西南北的宾夕法尼亚州付费高速公路系统的改善，以及其他道路的增加和改善。并且，费城的人口也在不断增加。道路的增加以及改善为很多社区提供了便捷的交通。Mason的观察是正确的，这个区域从以农业为主导转变为生产和制造产品和提供服务。 一个非常重要的发展就是一系列的制药设施以及相关的公司和服务的建立。这些公司的成长以及成功为Mason Delp发展其在中部大西洋洲地区提供少于或等于一货车运输量的摩托运输业提供了机遇。当摩托运输在1980年被解除管制，Mason在宾夕法尼亚州的兰斯代尔建立了仓储服务作为其卡车运输服务的补充。在那时，“物流”一次被加入公司的名字。因为他的儿子Paul的学识和经验，他提拔他为仓储部门的副经理。 2000年，Mason退休而Paul成为CEO。随着21世纪经济的发展，这个公司的仓储业务得到了成长，Paul还大量地投资信息系统和技术。然而，2008年的大萧条对LVTLS造成了挑战和财务上的困扰。对信息系统的投资缓解了这一衰退的影响。 到2012年公司才完全恢复过来，但Paul现在认识到以成本控制和战略性关系来缓冲未来的经济不稳定性的必要性。他十分关心与制药公司的商业来往，因为它们正面临着挑战。然而，Paul认识到这些挑战或许是LVTLS来与这些公司发展合作性关系的机会，这样做能帮助它们改善其供应链管理。 √ 案例问题 1. 讨论制药行业面临的挑战。 2. 哪些挑战为LVTLS提供了最好的机会？为什么？ 案例1.2Central Transport公司 Central Transport的总裁兼CEO Jean Beierlein刚刚见过SAB物流公司的新总裁兼CEO Susan Weber。Jean最近刚从Central Transport的COO得到晋升。她的前任和SAB物流的前CEO工作联系紧密，那时SAB为响应竞争市场的变化而转变了其七年前的运作。现在，Susan正面对新的挑战，而且它的再次转型仍需要Jean和Central Transport的合作。 据Susan称，她已经接见了其管理团队的新成员和老成员(当Susan宣布了她的变革计划后，几个老成员已经离开了企业)，并且已经开发了一个试验计划来改变SAB的战略方向。Susan相信，如果SAB改变其经营模式，增加类似于第三方物流公司的服务(如仓储、运输递送和库存管理)，那么SAB将在大西洋中部国家吸引更多的较大型的零售商。然而，Susan觉得她需要一个在这些地区有经验的主要合作伙伴。她还认为如果这个合作者与SAB以前就一起成功工作过并且愿意承担一些新的挑战会更好。 Susan决定接触Wegmans Food Markets作为这些新服务的最终客户。Wegmans是一家在东北部非常成功的私营企业，在过去的15年里，该公司一直在小心翼翼地扩展新的市场领域。它为客户提供更有价值的服务，包括店内烘焙、熟食，更多的外卖选择和店内烹调示范。 Wegmans的主要配送点位于公司总部附近纽约罗切斯特的一个配送园区。随着它们的店铺向华盛顿特区扩张，并向南延伸至弗吉尼亚州，它们正在宾夕法尼亚州西北部开发一个新的配送园区，以降低成本、改善服务。Wegmans感受到了与沃尔玛和其他食品连锁店进行更大价格竞争的压力，但同时也希望保持自己在为顾客提供的商店服务方面的独特附加值。 Susan相信Wegmans可以在价格上具有竞争力，并继续增加它们的店内服务以扩大其市场机遇。她觉得Dan Wegmans会听从她的建议，提供扩展的服务使其公司更具竞争力。现在，她希望Central和SAB一起提出Wegmans的建议。 Jean需要你帮助她对Susan做出一个积极的答复。 √ 案例问题 1. 在过去的5~7年中，SAB的竞争市场为什么发生了变化？发生了何种变化？ 2. 在计划的新企业中，Central的经验会带来什么优势？ 3. 在计划的新方法中，SAB和Central会面对什么问题？