第1篇 概论 ....第1章..采购与供应链管理导论 采购与供应链管理 Purchas ingandSupplyChainManagement 第1 章 采购与供应链管理导论 学习目标 . 理解采购和供应链管理的区别; . 理解供应链和价值链的区别; . 识别供应链管理活动; . 认识供应链管理者的重要性; . 识别采购发展的历史阶段。 开篇案例 CSX 采购与供应:驾驭变革之风 迈克尔·奥马利(MichaelO’Malley)是伊利诺伊大学的毕业生,他在家乡芝加哥(又称 风城)时已经对变革之风了如指掌。几个月前奥马利被任命为CSX运输公司采购与供应链 管理副总裁,他觉得只有改变才能让他的采购团队发展得更快更好。上任后,他带领采购部 门成为21世纪全球最优秀的采购团队。 CSX是四家美国一级铁路公司之一。2013年,公司销售总额超过120亿美元,净利润 18.6亿美元(每股1.83美元)。过去三年间,石油价格在每桶70~125美元浮动,汽油价格 达到每升2.50~3.00美元,因此铁路成为很多托运人的首选运输方式。美国铁路低廉的费 率使得其在与其他运输方式竞争中占据优势。铁路公司既拥有土地,也拥有支持机车和有 轨电车运输货物的铁轨。然而,若想让一条现代铁路持续运行,就必须将大量资金投资于基 础设施的建设。公司计划在2014年花费大约50亿美元,这就需要一个成熟的采购与供应 链团队合理安排支出。 如何在支撑业务良好发展趋势、保持高水平服务的同时控制物料成本,成为CSX 采购 与供应链部门所面临的难题。更糟糕的是供应基地在不断变化。奥马利说:“铁路数量的 减少和随后的并购导致了国内供应基地减少。”随着美国一级铁路公司运力的增加,国内供 应商匮乏成为大问题。 奥马利和他的采购部门每年将50亿美元用于一系列广泛的产品和服务采购。CSX采 购与供应链管理部门负责超过10万件物品的采购,以保障2.1万英里铁路的正常运行,其 中包括10万个铁路货车、超过4300个货运机车头。采购的地理范围非常广,包括美国 3 4 采购与供应链管理(第6版) 23个东部州、哥伦比亚地区以及加拿大的两个省。CSX运输公司服务数以千计的客户,铁 路线路连接超过70个海港、河港和湖港。CSX的多式联运业务通过卡车和码头将客户与 铁路连通起来。CSX还通过与大约240条短线和区域性铁路的轨道连接,为数千个生产和 配送设施提供服务。这个广泛的网络覆盖了美国近2/3的人口。 奥马利认为:“运行环境的要求、供应基地的减少,以及为公司增加价值的需要,要求采 购部门拥有更全球化的视角。”他的目的是提高自己团队的技能水平以满足全球化及21世 纪供应职能变革带来的挑战。为了达到这一目标,奥马利要求所有现有员工和新员工进一 步学习相关技能,并获得注册职业采购经理认证(CertifiedProfesionalPurchasingManager,CPPM )。目前,他团队中的供应管理专业人员有超过70%是通过CPPM认证 的。随着我们向一个更具战略意义的重点前进,CSX必须继续提高标准,把资源集中用 于培养高素质专业人才上。”奥马利说。 奥马利介绍道:“由于供应基地实现了从国内到全球的转变,同时我们供应组织更加注 重战略,使我们的团队能够产生重大和持久的影响。迈(”) 克尔重新整合其资源并组建了一个 专门负责开发现有供应商和培育供应基地的团队。新团队的任务是运用自己的采购经验甄 别物料,然后从全球视角出发发展新的或现有供应商以满足公司的需求。 该团队曾经成功地在东欧开发了一家新的铁轨供应商。通过这种方式,CSX公司现在 的供应源包括两家国内铁轨制造厂、一家日本制造厂和最近开发的一家在捷克共和国的制 造厂。工程副总裁助理托马斯·霍姆斯(ThomasHolmes)领导的团队发现了这一新的机 遇,他指出:“CSX一直努力确保我们有一个强大的供应商基地,包括全球和国内的供应商, 他们准备满足我们所有的铁路基础设施需求。” 关于机车业务,奥马利有他的副总裁助理弗兰克·卡蓬(FrankCarbone),他从全球各 地采购车轮、刹车片和货车配件。卡蓬(Carbone)说:“在我们参与的市场上,所需配件的生 产越来越国际化。所(”) 以,为了提升采购团队,培养更多国际采购技能,CSX让采购经理和核 心采购人员参加一些国际研讨会,他说:“专业研讨会让我们的团队对全球采购问题和所需 的关系有了更深入的理解。迄(”) 今为止,该部门就管道问题提出了几个全球采购方案。一些 方案正在申请标准机构(如美国铁路协会)的许可,另外一些要求物理、冶金或服务方面的测 试,以确保质量。 “我们不走捷径。”奥马利说。为了支持这一说法,公司整合了CSX周围的资源以提高 供应商质量和产品性能。在机械(货车与火车)部门和工程(轨道与结构)部门的合作与支持 下,公司最终实现了集中采购和供应链管理的目标,并将范围扩展到所有核心物料的内部关 键客户。 CSX还广泛参与电子商务领域,为其全球性扩张提供了支持。铁路公司在电子商务方 面有着悠久的历史,开始于尝试使用EDI(electronicdatainterchange,电子数据交换)技术 与客户联系。CSX还进一步使用电子工具以使采购更加便捷。流程改善部门主管尼尔 · 维斯提格(NelVeseg) 公司采购支出中的98.”尼尔进一 irt说:“ 6%目前由电子方式支付。 步指出:“公司的Oracle系统每天要处理大约2000个项目。” 在这些相互迥异但彼此相关的领域建立合适的组织架构并不容易。我觉得我的核心 团队有点脱节,这限制了我快速决策的能力。奥(”) 马利说,公(“) 司需要精简组织,需要能够迅速 地识别和抓住市场机会。”奥马利希望能够形成一个机构精简、反应迅速的供应管理组织以 第1章采购与供应链管理导论 5 预测并满足CSX公司的采购需求。我希望它像HomeDepot一样,能够获得高品质产品 , 在合适的地点,得到合适的价格,在与供应商及内部客户共事的同时能够提供高水平的协 作 及售后服务。 ” 奥马利鼓励他的采购团队提升自己在行业中的地位,为他们的商业伙伴提供更多的高 附加值服务并且支持公司的增长目标。奥马利说:“在如今迅速变化的环境下,我们需要专 业的、思想开放的供应专家,无论经济环境如何,他们都能将任何领域的预算反馈到采购部 门。”他强调:“我认为我们的采购与供应部门为公司作出了很大的贡献,这对我们铁路公司 服务水平的提高至关重要。”完成这一使命需要一批敬业的专业人员确保火车头、货车、轨道 及维护配件的供应,以确保CSX公司的运营能力。奥马利很乐观,他认为自己的采购团队 将继续保持佳绩。虽然企业变革之风是强劲的,但在CSX公司采购与物料部门,他的员工 拥有成功驾驭这些变革之风的技巧和能力。 资料来源:L.Giunipero,InterviewwithE.MichaelO’MaleyandCSXsupplymanagementpersonnel, June&September2013. 1.介绍 1 正如CSX公司的案例所说,在瞬息万变的商业环境中,采购方法的战略性发展可以帮 助公司维持甚至提高其竞争地位。事实上,直到最近,经理们才把“战略”和“采购”这两个词 联系在一起。在21世纪以前,许多采购专员的生活是很惬意、很有前途的。当有客户需要 商品时,采购专员向供应商发出竞争性招标邀请,根据价格制定短期合同,享受一顿免费的 午餐或与销售人员一起看球赛,考虑如何应对不太苛刻的绩效评估。虽然采购专员这个职 位没有很高的声誉,但却是一份稳定的工作。 在没有来自全球市场的竞争对手参与之前,这种模式相对来说运行得还是挺好的,竞争 对手的到来表明在管理采购和供应基地方面还有更好的方法。新的、更好的方法帮助这些 竞争对手大大削减了成本,提高了质量指数,并在缩短新产品的开发时间方面取得了前所未 有的成功。新模式的特点包括:和主要供应商建立更亲密的关系,在签订长期合同前走访 供应商,在全球范围内寻找最好的供应源,在产品和流程开发中加入供应商的参与。此外, 执行主管也开始要求采购专员实现严格的绩效改进。然而,真正改变采购者舒适生活并终 止其免费午餐时代的是全球竞争。借用托马斯·弗里德曼(ThomasFriedman)的一句话: 地球是圆的,竞争是每天24小时、每周7天,无处不在,无时不在。 正如CSX公司的案例所示,全球采购已经成为一种现时的要求,不再是某些企业的特 权。本章向读者介绍采购和供应链管理这一变化的世界。进入21世纪的以来,世界发生了 巨大的变化,并将继续加速向前发展。本章第一部分描述我们现在所处的新的竞争环 境———一个影响所有行业的环境。第二部分讲述采购变得越来越重要的原因。第三部分阐 明一些容易混淆的采购与供应链管理的专有名词。接下来将介绍供应链管理的部分活动, 讨论采购与供应链卓越性的四种驱动因素,并回顾采购与供应链管理的历史演变过程。最 后一部分概述本书的内容。 采购与供应链管理(第6版) 1.新的竞争环境 2 当今,越来越多来自国内和国外的世界级竞争对手开始涌现,为了保持竞争地位,公司 迫切需要改善内部工作流程。精明的客户,包括工业企业和消费者,永远不会讨论价格提高 的问题———他们要求的是降低价格! 通过互联网人们可以很容易地获取信息,从而打破了 买方和卖方的信息不对称。大量的竞争对手和选择使得客户有条件追求质量更高、交付速 度更快、总成本更低并为其量身定制的产品和服务。社交媒体”(如推特、博客)的广泛使 用,以更快的速度传播产品和服务的信息。如果一家公司达不到这些要求,客户会找另一家 适合自己要求的公司。 在工作环境中,移动设备的推广,使得每天24小时、每周7天都能够与购买者保持联 络。增加流动性的主要原因之一是存储和检索数据的成本显著下降。这种高效率部分是由 “云计算”存储系统驱动的,该系统以非常低的成本为所有规模的公司和个人提供访问大量 数据的途径。工作、娱乐、购买和促销之间的界限既模糊又指向个人。这些变化趋势对采购 工作的地点和时间产生了重大影响。 曾经信息传播的速度比现在要慢,但公司仍然重视客户的忠诚度。从20世纪60年代 到70年代,企业开始着手制定详细的市场战略,旨在建立并维持顾客的忠诚度。不久,企业 认识到市场需求需要得到来自技术、设计、制造等各个职能部门的强大支持。设计工程师需 要把客户的要求转化为具有一定规格的产品或服务,然后以合理的成本生产出高质量的产 品。随着20世纪80年代人们对新产品需求的增加,企业必须灵活、及时地变更既定产品、 服务和流程,或者开发新的产品来满足客户不断变化的需求。 20世纪90年代,随着组织能力的进一步提高,管理者开始意识到从供应商处采购物料 或服务的投入对他们满足客户需求的能力有极大的影响,这使得企业越来越重视供应基地 和采购部门的责任。同时,管理层也意识到仅仅生产高质量的产品是不够的,必须把正确的 产品或服务在正确的时间、以合适的成本送到正确的目的地和客户手中,并确保数量的正 确,这就构成了一项全新的挑战。21世纪出现了一整套可以节约时间的信息技术和物流网 络,旨在迎接这些新的挑战。 低成本替代品的可用性导致了前所未有的转向外包和离岸外包。中国作为世界主要竞 争者,其影响力对美国的制造业和服务业提出了巨大的挑战。由于目前美国服务业创造的 价值占国内生产总值(grosdomesticproduct,GDP)的70%以上,因此美国企业需要采取 新的战略来有效地管理该行业的供应。最近中国工资的经济趋势、供应链的复杂性,以及广 为人知的质量问题都给企业带来了影响,所以需要重新评估中国采购策略的经济性。2012 年,中国的劳动力价格上涨了14%,自2008年以来上涨了71% 。供应策略目前需要评估回 流(g)和近岸(g)的经济性。回流”包括将一些资源带回美国,而“近 re-shorinnear-shorin 岸”则包括评估美国附近的供应商,这些供应商可能位于墨西哥和中南美洲。 上述变化使21世纪的企业认识到积极管理供应基地是多么重要。供应基地由所有提 供和管理物料及服务的供应商组成。在一些企业中,这种供应基地参与到下游公司的网络 体系中,负责向终端客户配送产品和进行售后服务工作。竞争优势可以通过管理上游(供应 商)和下游(客户)来实现,重点是供应链和供应链管理。 第1章采购与供应链管理导论 一些因素使供应链管理得到高度重视。第一,供应链企业间若能以低成本且较容易的 途径得到信息资源,将有利于企业间建立联系,进而消除网络系统中时间延迟的可能性。第 二,国内和国际市场的竞争水平要求企业必须做到快速、敏捷和灵活。第三,客户的期望变 得更高,要求也更加苛刻。第四,企业识别供应链和降低风险的能力可以将供应商和下游企 业间产品及服务中断的可能性最小化,以减轻对销售的影响。随着客户需求的增加,企业及 其供应商必须做出反应,否则将面临失去市场份额的风险。当今的竞争再也不只是单家公 司间的竞争,而是公司的供应链之间的竞争,那些拥有最好的供应链的公司才会成为市场的 赢家,获得竞争优势。 1.采购的意义 3 1.1 节省成本 3.增加企业价值, 当某些公司努力通过提高绩效来提高客户价值的时候,许多公司把它们的焦点转移到 采购与供应管理上。以本章开篇案例提到的CSX 公司为例,CSX 公司45% 的销售收入用 于购买原材料与服务。因此,所有人都意识到供应商对一家公司总成本的影响。此外,最终 产品的好坏也取决于供应商。供应基地是供应链非常重要的一部分。供应商供货能力的提 升有助于使生产商的最终产品或服务差异化,提升对最终客户的价值。 在生产环节,采购成本占销售额的比重平均在55% 左右。这意味着,从商品和服务销 售中挣的每一元钱,有一半以上将返回给供应商。不难看出,采购对节省成本非常重要。除 此之外,节省成本还包括尽早地鼓励供应商参与设计,并主动地响应供应商提高价格的 要求。 1.2 与供应商建立伙伴关系,推动创新发展 3. 如上所述,节省成本有很多途径。传统的方式是努力地讨价还价以降低价格,而目前有 种新的方式是与供应商建立良好的关系,共同降低产品与服务的成本,以期望供应商能够不 断创新,不断努力为企业的产品与服务增加价值。 与供应商建立良好关系的例子在很多行业都存在,比如惠普是壳牌终端用户服务、服务 中心和硬件的一流供应商,作为壳牌关注的供应商关系管理的一部分,几年前双方高管开会 共同讨论其商业价值。由于两家公司都注重创新,对话最终转向了研发领域的创新。惠普 高管谈到了对一种新型无线打印机头的研究,这种打印机头有邮票那么大,通过感知振动 (使用传感技术)来工作。这一信息引起了壳牌的兴趣,因为其深水石油勘探项目正是通过 利用传感技术发现在海洋下数英里处储存石油的岩层。这段简单的对话激发了两家公司的 合作,它们共同开发了一个探测、收集和存储地球物理数据的系统。 大卫·康明斯(DavidH.Cummins)是位于休斯敦的壳牌全球项目美国分部的高级供 应商经理,负责战略采购。他说,这个例子证明,致力于发现供应商的价值和能力是一个永 无止境的过程。他说:“ 双方高管针对目前所提供的服务进行了商讨,但被发现的价值并非 源自这个话题。发现潜在的能力就是将对方的智慧用于应对挑战,并想出一些新的、切实可 行的东西。当你们就共同的兴趣进行深入交谈时,能力往往会显露出来。” 采购与供应链管理(第6版) 要使这种关系良好运转,买方与供应商必须就投资回报的分配情况达成一致,这样他们 才能意识到合作是有利可图的。如果供应商的战略目的是成为买方的优质供应源,就需要 提供必要的技术以协助买方。在双方合作的基础上,买方与供应商之间会形成一种彼此信 任的氛围,为创新思维的提出奠定基础。 1.3 优化产品质量,提高企业声望 3. 采购与供应管理对产品和服务的质量也有很大的影响。很多情况下,公司为了专注于 自己的专业领域,会提高从公司外部外包配件和服务的比例。这进一步强调了采购、外部供 应商及产品质量之间关系的重要性。下面的例子说明了供应商质量与产品质量之间的紧密 联系。露露柠檬(LululemonAthletica)是一家专门为女性提供高端瑜伽裤和其他运动装备 的公司。该公司运动服的销量一直保持着强劲的增长势头,直到出现供应商质量问题,给该 品牌带来了噩梦般的影响。2013 年3月,该公司生产的瑜伽裤材质太过轻薄,并不适合支 付高价购买产品的高端消费者,尽管露露柠檬的供应商声称其生产的裤子是合格的,但是公 司不得不因此召回这批产品。由于从市场上召回该款瑜伽裤比预期要困难得多,即使公司 采取多种方法解决问题,但仍然给公司造成了巨大的损失。2013 年6月,CEO 克里斯 汀·戴(ChristineDay)宣布离职。由于受到此类事件影响,露露柠檬的股价从当年早些时 候的每股79 美元下滑至61 美元。这个例子说明了在选择供应商的过程中,供应商质量的 重要性,以及低质量供应商对成品、品牌声誉乃至整个供应链的影响,也更进一步说明了忽 视供应商质量可能会严重损害公司的声誉。 1.4 缩短上市时间 3. 采购不仅是连接供应商和工程师的纽带,也有利于改进产品和优化流程。比如,与没有 引进供应商的公司相比,在早期就与供应商建立合作关系的公司在物料成本方面会有平均 20% 的下降,物料质量平均提高20%,同时产品开发时间也会缩短20% 。包括供应商在内 的研发小组也报告说,与不包括供应商的团队相比,他们会得到更多来自供应商的改进建 议。因此,供应商参与到早期的设计过程中是采购部门开始增加新价值和提高竞争力的一 种方式。 1.5 管控供应商风险 3. 每次向供应商下订单采购时都会产生潜在的风险。这种风险可能是轻微的延迟交货, 也可能是由于银行破产或自然灾害(如火灾等)给供应商带来的全部损失。上述例子说明了 产品劣质对企业产生的主要影响。然而产品劣质只是众多供应威胁中的一种,其他因素还 包括自然灾害、金融环境动荡、运营事故、交通延误等。这些危险因素在强调全球采购、单一 采购和准时制(jutiiJ库存的采购策略的企业身上被放大。虽然这些战略也带来 sntme,IT) 了一些好处,但是企业往往缺少减轻和管理这些额外风险的意识。例如,2011 年日本海啸 导致本田(Honda)和丰田(Toyota)出现数月供不应求的现象,使其损失了数百万美元的销 售额。作为一名优秀的供应经理,必须时刻监管供应基地的状况,并制订连续的业务计划来 减少风险。 第1章采购与供应链管理导论 3.影响经济发展 1.6 采购人员的影响力是非常明显的。美国供应管理学会(商业报告是较好反映经济 ISM) 活动的指标之一,这一针对制造业和非制造业采购经理人的月度调查受到财政部门的密切 关注,其报告的结果会影响金融市场。ISM报告是一个动态指标,通常指数超过50预示着 经济在扩张。关于ISM商业报告的详细讨论可在h//www.sm.seot tp:iw/ISMRpr/上 查询。 3.有助于形成竞争优势 1.7 许多总经理都一致认为,有效的采购是取得竞争优势的关键。高效的采购管理可以提 高公司的地位、声望,也会给采购专业人员带来更高的收入。根据近期《内部供应管理》 (的调查显示,采购专员的平均年收入为103793美元。初级 InsideSupplyManagement) 采购人员平均年薪为51600美元,供应经理为102300美元,副总裁为217100美元。有学 士学位的员工比持有大学肄业证的员工工资高出13%,比持有高中学历的员工工资高出 20% 。通过认证的成人教育也会提高工资收入。有供应管理职业资格(Certified ProfesionalinSupplyManagement,CPSM)证书或注册职业采购经理(Certified ProfesionalPurchasingManager,CPPM)证书的采购人员比没有证书的工资高9% 。该项 研究还显示,奖金是根据公司、部门和个人的表现确定的,平均超过基本工资的13% 。 人才管理这项工作需要不断地集中精力去发现、培育和提拔人才,使其为供应管理部门 成为企业的战略贡献者增砖添瓦。一家大型综合性石油公司为其采购和供应链管理团队 (PSCM)制订了核心培训计划,以培养人才。该计划包括四个阶段的方法和公认的经验差 异。这四个阶段是:①PSCM常见的采购流程;②包括合同、谈判、战略成本管理等方面的 PSCM课程;③CPSM 、CPPM 、CISCM 、MBA等专业认证和培训;④培养领导力的针对性 课程。该计划可区分有一到三年工作经验与四年以上工作经验的人才之间的差异。发现、 培育和留住顶级人才,对于进一步提高供应管理对公司战略和竞争力的影响至关重要。 1.采购与供应链管理的基本概念 4 任何一个写过有关采购和供应链管理方面文章的人都为相关的术语下过定义,但由于 定义各有不同,理解起来难免会很困难。例如,采购与供应管理有何不同? 供应链和价值链 是否相同? 什么是供应链管理? 什么是扩展公司? 在阅读这本书之前,定义不同术语的必 要性不言而喻。 1.1 采购和供应管理 4. 我们要认识到采购与供应管理之间的区别。采购,是指一个职能小组(企业组织结构中 一个正式的团体),同时也指一项职能活动(购买商品和服务)。采购小组履行许多职责,来 保证为公司带来最大价值,这些职责包括供应商的识别和选择、采购、谈判、签订合同、供应 市场调查、供应商评估和改进,以及采购系统的开发等。采购被称作“五正确”:在正确的时 间,从正确的源头,以正确的价格,确保正确的质量,获得正确的数量。在本书英文版中,穿 10 采购与供应链管理(第6版) 插使用了purchasing和procurement两个术语,中文都译为“采购”。 供应管理不仅仅是采购管理的新名称,它包含更为宽泛的内容。我们认为供应管理是 一种战略方法,是通过有效管理供应基地来满足组织当前和未来需求、获取资源、充分利用 流程导向的跨部门小组来实现组织目标。与我们的定义相似,供应管理协会将供应管理定 义为:识别、获取、接近、定位、管理组织需求或潜在需求的资源、能力,以实现战略目标。如 图1-1所示,给出了供应管理的关键要素。 图1-1 供应管理的定义 供应管理应该肩负起对公司长期绩效产生重大影响的战略性责任。这些长期责任并不 是孤立存在的,应该与组织的整体使命和战略目标保持一致。与传统采购管理部门不同,这 些战略不包括那些常规的、简单的、冗长的决策,常规订单和随后的基本运作都不属于战略 任务。然而,开发能够满足内部用户日常供应需要的订购系统,更加重要。 供应管理是一个比采购更加广义的概念。供应管理通过渐进式的方法来管理供应基 地,这种方法有别于传统的和卖方交易时使用的正常交易法或对抗法。它要求采购专员直 接与供应商合作,而这些供应商必须能为公司提供世界级的服务并为公司创造优势。我们 可以把供应管理看作是一个战略,同时也是传统采购的超级版本。 供应管理通常采用流程式的方法来获得所需商品和服务。我们可以将其流程分为以下 五个部分:供应商的识别、评估、选择、管理和开发。整个流程可以实现比竞争对手更好的 供应链绩效。在本书中,我们将穿插使用“采购”“供应管理”和“战略采购”这几个术语。 供应管理是跨职能部门的,意味一个团队从早期工作到实现共同目标的整个过程中,都 将参与到采购、设计、供应商质量保证及其他相关职能中。不同于传统采购的对抗关系,供 应管理以采购公司与精心选定的供应商所建立的长期双赢关系为特征。如果不考虑所有权 问题,供应商几乎可以称为采购公司的扩展公司。为了得到供应商大力且持续的绩效改进, 包括稳定的价格优惠,供应管理也需要采购方对供应商提供实质性的、现场的且经常性的帮 助。总之,供应管理是一种新的运营方式,它涉及公司内部的运营及外部的供应商。供应管 理的目标是,实现企业在成本管理、产品开发、缩短周期及总质量控制方面的优势。 第1章采购与供应链管理导论 战略供应管理的一些主要的、协调性的任务很大一部分已成为“采购”这个职能小组的 责任,通常一些业内专家会交叉使用“供应管理”和“采购”两种表述。通过上述讨论,我们应 该意识到良好的采购和供应管理可以对企业的整体绩效产生重大影响。 1.2 供应链和价值链 4. 到目前为止,研究者和从业者已经给出了许多描述供应链及其管理的定义。一些研 究人员认为既把供应链管理视为哲学体系,又将其看作是一系列的经营活动,会使问题 更加复杂。这些研究人员将这一概念分解为三个领域:供应链、供应链定位、供应链 管理。 供应链是指有直接联系的3个或更多的一系列企业组织,产品、服务、资金或信息从源 头向客户端向下或向上流动,把各家企业组织联系起来,供应链无处不在。供应链定位是对 供应链内部或供应链之间管理运营活动和流动的战略价值的更高层次的认识。供应链管理 与供应链定位是一致的,涉及积极管理商品的双向运动,并协调产品、服务、信息和资金从原 材料到终端用户的流动。由上文的定义可知,供应链管理要求协调企业间的活动和产品、服 务等的流动。支持供应链定位的企业往往也会重视供应链管理。 无论供应链的各种定义和观点是什么,我们应当认识到,供应链是由有内在联系的活动 所构成的,这些活动既有公司内部的,也有外部的。并且,这些活动不只在范围上有所不同, 活动的参与者和支持者也常常来自不同的地方,往往拥有不同的文化背景。 尽管许多活动都属于供应链管理的范畴(后面的部分将对此进行讨论), 仍有一种进步 的观点认为,供应链是由许多连续的流程组成的,而非由间断的、连续性很差的各个单独活 动构成的。而一个流程又是由一系列有内部联系的活动或任务构成的,这些活动和任务都 是为了实现一个具体的目标和结果。关键的企业流程包括新产品的开发、客户订单的执行、 供应商评估及选择、需求和供给的计划等,而这些又都属于供应链管理。最近消费品(如汽 车、玩具、花生酱和狗粮等)的召回事件,使人们对供应链有了新的认识。逆向供应链目标转 换为通过供应链迅速识别、退回受污染的产品。丰田公司最近出现的加速器、刹车问题导致 大量车被召回,迫使丰田公司短期内停止了该款汽车的销售。在这种情况下,有必要建立逆 向供应链,以解决这些问题,修复有缺陷的刹车和油门踏板并恢复大众对丰田品牌的信心。 如何区分价值链和供应链是人们经常提起的问题,但这个问题并没有确切的答案。20 世纪80 年代的迈克尔.波特(MichaelPorter)首先提出“价值链”这一概念,他认为一个公 司的价值链由直接活动和辅助活动构成,如果安排合理的话,这些活动会给企业带来一定的 竞争优势,长期将增加公司的总价值。如图1-2所示为修正过的波特价值链模型,图中展示 了供应链相关的重要术语及其逻辑关系。 我们可以将供应链看作是价值链的一部分,以区分某一条价值链和某一条供应链,因此 企业内部所有人员都属于价值链的一部分,但这对于多条供应链是不适用的。直接活动(如 图1-2中的水平部分)表示价值链中的运营部分,或者是有些人所指的供应链。从企业角度 而言,价值链比供应链所包含的范围更加广泛,因为它包括所有的直接活动和辅助活动。 此外,最初的价值链定义重点聚焦于内部参与者,而供应链对内部和外部参与者都比较 12 采购与供应链管理(第6版) 图1-2 扩展的价值链 关注。 为了阐明现有的看法或观点,需要扩展原来的价值链模型,将处于上游或下游的关键供 应商和客户也包括在内,而之前的模型主要关注的是内部参与者。不同等级的供应商和客 户构成了扩展价值链或扩展企业概念的基础。概念指出,企业成功与否和能否有效地管理 企业上下级供应商和客户组成的企业团队有关。实际上,先进的公司明白,对成本、质量和 交付进行管理需要注意那些与制造商相差好几级的供应商。扩展企业概念清楚地阐释了竞 争不再只存在于企业之间,更存在于企业间协调的供应链或网络中。 值得注意的是,如图1-2所示,将采购作为一种辅助活动,这就意味着采购部门为内部 客户提供了一种服务。尽管采购是企业与供应商进行联系的重要中间环节,如图1-2中上 游或左侧所示,但是其能够满足所有内部团队对物料及服务的需求。直接生产物料是指由 供应商提供并在生产或服务交付过程中直接使用的物品。采购部门也逐渐负责采购内部团 队所需的非生产物料和服务,如个人电脑、办公及清洁用品、医疗保健合同、运输服务、广告 和媒体、旅行等。虽然非生产物料不是生产所需要的原料,但它们对于企业的正常运营非常 重要。如图1-2所示,右侧表示供应链中的客户或供应链下游。因为满足或超过消费者预 期是企业生存的关键,因此也应该属于供应链管理的核心。 图1-2以比较直接且线性的形式,说明了价值和供应链,但是事情往往不是这样。首 先,供应链上的物料流、信息流、资金流及知识流往往是分隔开且没有进行协调的。从一个 团队到另一个团队或从一家企业到另一个“接力”点,通常会存在优化的机会。其次,价值链 模型说明供应商先后与原料物流管理和运营建立联系。尽管这种情况通常出现在直接物料 管理运营环节,但是间接项目或从外部采购的成品可能导致供应商向供应链的任何部分 交货。 第1章采购与供应链管理导论 1.3 图解供应链 4. 随着供应链管理重要性的日益提升,迫使企业重新考虑其采购战略应如何符合并支持 其业务以及实现供应链目标。供应链涉及从上游的物料供应商到下游的最终客户等多家企 业。简单的供应链包括这样一个流程:从物料原产地获得物料,对其进行加工、包装然后运 送到客户。 以下,通过麦片的生产及销售流程说明简单的供应链(如图1-3所示)。一方面,麦片 公司需要从农民那里采购粮食将其加工成麦片。 图1-3 麦片生产商的供应链 另一方面,需要从造纸商那里采购纸箱。造纸商采购木材并从标签公司采购标签来生 产纸,而标签公司通过采购半成品标签来完成标签生产。然后,麦片公司对麦片进行包装并 将其运送至分销商处,接着分销商把产品运送至食品商,最后出售给终端客户。即使对像麦 片这样的简单产品而言,也会涉及大量的交易、物料和信息流。 麦片生产商供应链的特点是拥有一个广泛的配送网络,这个网络直接参与将包装好的 麦片运送至最终客户的过程。在供应链的下游部分,物流负责不同地区间物料的实际转移。 物流的一个重要内容就是运输管理,其中包括选择和管理外部承运人(汽车运输公司、飞机、 铁路、海运公司)或管理承运人对内部自有的船队。配送管理包括对包装、存储的管理及在 接收区、仓库和零售店对物料的搬运。 但是像汽车这样的产品,会涉及多种产品、技术和流程,其供应链会更加复杂。如 图1-4阐明了汽车公司的物料、计划和物流供应链。该图表明了包括从汽车经销商到不同 等级供应商的供应链的复杂性。汽车公司的供应商网络包括提供原料(如钢和塑料)及复杂 的组件和装配组件(如变速器、制动器和引擎)等的公司。 只有当供应链成员间相互信任时,才会乐意共享这样的信息。因此,管理与其他成员之 间的关系非常重要,拥有有效供应链的企业致力于形成资源共享的关系(有时称为伙伴关系 或联盟)。 例如,企业可能会向供应链上的其他成员提供专用技能、特殊信息、技术能力甚至直接 的财务支持,这样整个供应链都会从中受益。 14 采购与供应链管理(第6版) 图1-4 汽车供应链:物料计划和物流在生产和配送系统中的作用 1.采购与供应链管理的效益 5 当所有的环节都结合在一起时,将正确的活动类型和供应链定位相结合,能否真正带来 预想的结果? 以苹果电脑公司的重生为例。1997 年,《商业周刊》的封面标题以问句开场: “苹果一盘散沙?” 苹果通过一系列令人印象深刻的创新产品强势回归,例如iPod、iPod Nano、iPhone、iPad以及新款iPhone和更便宜的iPad。苹果已经实现从一个被认为“一盘 散沙”的公司转变成现在这样强势的公司。目前尽管由于安卓手机和其他移动设备的竞争 第1章采购与供应链管理导论 15 使苹果公司的增长速度减缓,但该公司仍是一个强大的企业。基于高德纳公司内部分析师 的观点、同行的观点、加权的三年资产回报率、存货周转率和加权的三年收入增长率这五个 评级标准,苹果公司连续六年被高德纳公司评为全球最大的供应链公司。苹果公司进行了 一系列令人印象深刻的采购及供应链活动来管理产品需求、库存投资、分销渠道及供应链关 系。公司始终拥有一个可管理的产品线,以每周预测取代了之前的每月预测,并每天对生产 进行调整,而且依靠供应商对标准零部件库存进行管理。与此同时,苹果公司还与一家供应 商建立了正式的合作关系,在公司工厂附近生产部件并进行准时交付(jsntme,IT), utiiJ 并 且利用网络重新建立了一个船舶分销网络,简化了其成品的分销渠道。苹果公司甚至通 过 将部分产品送回美国实现“回流动” 。 1.供应链伞———管理活动 6 除了采购,供应链还包括大量其他的活动。如前所述,管理者需要具备排序、协调、整合 和同步各种活动以及物流、信息流和资金流的能力。那么,供应链管理中包括哪些活动? 如 图1-5所示,将在下面的段落中简要阐述供应链伞所涵盖的管理活动。 图1-5 供应链伞 1.1 采购 6. 大多数公司都将采购视为一项重要的供应链活动。由于采购是整本书的重点,因此,在 此不再赘述,下文将做专门讲解。 1.2 入库运输 6. 大公司通常都设有专门的交通运输部门来管理供应商与买方之间的实物和信息联系。 对许多公司来说,由于运输部分所消耗的成本最多,通常有机会协调优化采购运输服务。 16 采购与供应链管理(第6版) 6.质量管理 1.3 正如前面的例子所示,质量管理对所有企业来说都是至关重要的。目前对供应商质量 关注的侧重点已经从接收货物或使用时发现问题,转向在物料采购流程的早期预防问题的 出现。先进的企业与供应商直接合作共同制定合适的质量管理工序和流程。 6.需求和供给计划 1.4 通过需求计划能够识别对产出的所有需要,其中包括对预期需求、库存调整、已接受但 未完成的订单、零部件以及售后需求的预测。供给计划是指收集需求相关的数据资料,并开 发能够满足需求要求的供应、生产和物流网络。 1.5 接收、物料处理和存储 6. 所有从供应商转移到采购商处的物料都必须进行实物的接收。即使是非准时交付,也 必须存储或安置物料收货、物料处理和仓储负责对库存进行管理,用户的收据表明订单结束 后,顾客通过发票付款完成交易。 6.物料或库存管理 1.6 “物料管理”和“库存管理”这两个术语有时会交替使用。然而,有些企业认为两者具有 不同的含义。物料管理团队往往负责根据预计的需求确定适当的订购数量,然后向供应商 发放物料。这包括统一发放物料,与随时变化的供应商联系,以及监控入库货物的情况。库 存管理小组通常负责确定成品库存水平以满足客户需求,这就强调了供应链实物配送(即出 库或向下游运送)。 6.订单处理 1.7 订单处理有助于确保客户能在其要求的时间和地点收到物料。订单处理是供应链管理 中非常重要的部分,是生产商和外部客户之间沟通的桥梁。 订单处理涉及的问题有:在未判定是否有足够的生产能力前就接受了订单,没有协调 订单与订单处理流程,根据内部生产日期而非客户期望的日期来安排订单。 1.8 进度及管理 6.生产计划、 生产计划、进度及管理活动涉及确定以时间为基础的生产计划,制定短期生产进度安排 和管理在制品的生产。生产计划往往依靠从营销中得到的预测来估计近期内物料的需求 量。由于运营活动负责实施生产计划,并按客户要求的时间履行订单,因此处理订单、生产 计划和运营三项工作应该紧密联系在一起。 1.6.9 装运、仓储、配送 运输是指将准备好的产品运送给客户。运输活动包括:①防止损坏进行适当的包装; ②符合任何有关标签的特殊要求;③完成所要填写的装运单据;④安排指定承运人的运 输。显而易见,装运和出库运输这两项活动必须紧密结合在一起。 第1章采购与供应链管理导论 17 在产品到达客户之前,可能会在仓库或配送中心存储一段时间,特别是那些根据 对 未来预期销售量的预测进行生产的公司。由于各个公司逐渐趋向于在接到客户订单 后 才进行生产,以及信息系统变得越来越复杂,这部分内容在供应链中可能变得不再像 以 前那么重要 。 1.10 出库运输 6. 许多公司已经将运输环节外包给他们的客户。第三方物流(thirdpartylogistics providers,3PLs), 即提供全面运输服务供应商,正在为他们的客户设计和管理整个分销网 络,例如大家所熟知的UPS 、DHL 、CHRobinson和Ryder。 1.11 客户服务 6. 客户服务包括一系列活动,这些活动旨在使客户对企业的产品或服务满意。客户服 务 的3个主要构成要素包括交易前、交易中和交易后的活动 。 1.采购与供应链管理的四大影响因素 7 既然我们对采购与供应链管理相关的名词术语有了更好的了解,就要认识到在这些领 域取得杰出成就并非偶然。将获得真正收益的企业与那些没能获得任何收益的企业区别开 的关键在于能否有效利用采购与供应链的四大影响因素(如图1-6所示)。这些驱动因素可 以为制定渐进式战略和方法提供支持。后面的章节将详细介绍。 这四种驱动因素表明公司具备的指导原则和商业要求构成了所有供应链活动的基础, 这些指导原则和要求可能涉及全球化、客户反馈或供应链整合等各方面。这四个影响因素 反过来又支持制定战略和方法,这些战略和方法不仅符合组织的理念和要求,而且还支持实 现采购、供应链和公司的目标和战略。 1.1 专业人才 7. 任何企业成功的关键是雇员的素质,采购管理也是如此。如图1-6所示,基于若干研究 提出当前专业供应管理人员需要掌握的知识和技能。之前的研究表明,采购人员最应具备 五个方面知识:①供应商关系管理;②总成本分析;③采购策略;④供应商分析;⑤竞争市 场分析。有效的供应链管理要求与供应商紧密协作,与内部的工程人员、采购人员、物流管 理人员、客户和营销人员相互配合,以协调整个供应链的活动和物料管理。采购策略的基础 是培养与重要供应商的关系。百森学院的最佳案例说明了供应商和学院可以从发展与重要 外包供应商的紧密关系中获益。在百森学院,为维持这种紧密的关系需要每两周召开一次 会议,寻找提高价值的方法。 成本管理已成为采购与供应链管理的重要组成部分。由于不能提高客户的采购价格, 所以从长期来看,成本管理对成功至关重要。例如,在美国一家大型的化工公司里,采购专 家从供应商及其他途径获取数据,利用总成本模型评估主要的供应决策。另一家企业要求 研究组越过一级供应商找到背后的成本驱动因素,并提出改进方法。这样的总成本分析就 能和市场状况以及供应商能力相结合,从而实现整体采购战略。 18 采购与供应链管理(第6版) !!"#!"#$%&'()*+,-./0 第1章采购与供应链管理导论 获取正确的技能需要良好的人才战略,其中包括公司内部培训具有很大潜力的员工,从 其他职能团队或公司招募人才,以及聘用有前途的大学毕业生。 1.2 适当的团队协作 7. 团队设计指为实现企业目标和目的(包括供应链目标)所需的沟通、分工、协调、控制、权 力和责任的分配和正式体系的评估和选择过程。正式的图表只能够阐明组织工作的一部 分,例如许多组织现在正在采用中心主导的供应管理结构。这些混合的组织形式利用各种 不同的协调机制,但这些机制不是正式组织结构图的一部分。 将团队作为供应链设计的一部分仍然很重要,不过,管理者们应该有选择性地使用团 队。证实团队合作与更高的绩效之间存在明确联系的研究并不多,评估团队合作对企业绩 效影响的定量研究就更少了,采用团队协作的方法可以支撑采购和供应链目标,但并不能保 证有更高的效率。 7.实时共享的技术能力 1.3 21 世纪,支持端到端供应链的信息技术软件和平台发展迅速,包括基于云计算的存储 系统,可以进行可视会议的新一代移动设备,以及面向所有规模的供应链合作伙伴的共享软 件平台。同时快速发展的还有识别技术,如射频识别技术(radiofrequencyidentification, RFID)和声音识别系统。例如,电子供应链公司ULTRIVA 在官网宣称:“Ultriva的解决 方案可帮助管理供应链,并提高在20 个国家拥有150 家工厂的龙头企业的库存周转速度。 这个基于云计算的电子解决方案每年被用于处理超过20 亿美元的物料花销,为其客户节省 了超过4亿美元的库存。”基于云计算的解决方案将继续不断地获得供应管理者的认可。云 计算是指用户通过网络共享软件和信息。用户不是将信息存储在自己的服务器或计算机硬 盘上,而是依赖由云计算软件供应商(例如IBMSmartCloud)维护的服务器。根据加特纳公 司的数据,以下系统在合作领域的使用率最高:①物料采购;②需求规划;③全球贸易管理 (glbltaemaaemet,tasottongnyt oardngnGTM);④运输管理系统(rnprainmaaemetssems, TMS )。 以上类别分为计划和应用两个通用软件类别。计划软件旨在提高预测的精确度,优化 生产计划,降低营运资金成本和运输成本,缩短周期和改善客户服务。应用软件有助于获取 物料并管理从供应商到下游分销商的物流,以确保客户在正确的地点、时间以合理的成本接 收到正确的产品。可以将其概括为“精益物流”“精益运营”和“精益供应”。 无论使用哪种信息技术平台或软件,供应链系统都应实时或接近实时地在各个职能部 门和企业间获取信息并进行共享。这可能包括利用全球定位系统传达运输车辆的位置,使 用基于互联网的系统向供应商传达物料需求或使用条形码技术监测能否及时收到来自供应 商的货物。越来越多的应用程序采用射频识别技术,以捕获供应链上有关物料和产品移动 的实时数据信息。 有关信息技术和成熟供应链之间关系的例子并不难找到。作为利用闪存存储技术解决 方案的全球领导者,SanDisk公司通过使用JDA 的软件将其准时交货率提高到90% 以上, 加强与合作伙伴的合作。SanDisk公司之所以能较好地完成交付工作是通过减少库存使周 转率从3PB 增加到8PB 实现的。 20 采购与供应链管理(第6版) 1.4 合理的考核评价体系 7. 合理的考核指标和考核系统是第四个影响因素,为采购和供应链的卓越发展提供支持。 然而,大多数企业还没意识到考核和绩效改进之间的重要关系。其中包括:①考核标准太 多;②对正确标准争论不休;③经常更换标准;④数据陈旧。克服这些障碍首先需要企业 明确测评对象,制定适当的测评流程,获取正确的数据。下一步就是要采取措施测评数据。 最后,像所有计划工作一样,修订目标来反映市场、竞争环境和组织目标的真实状况。 绩效考核为什么如此重要? 首先,客观的考核有助于做出以事实为基础的决策而非主 观决策。其次,考核也是一种理想的方法,是可以将需求传达给其他供应链成员,并促进持 续改进和变化的理想的方法。如果供应商知道自己的绩效受到监控,就会表现得更好。许 多企业不仅用测评系统提高未来供应商的绩效,还会找出杰出的供应商代表进行表彰。例 如,洛克希德马丁公司授予西南研究所(SouthwestResearchInstitute,SwRI)“星级供应商” 称号。在洛克希德电子系统公司的4700 家供应商中,只有38 家获得了星级奖励。另外, 测评系统可以通过将关键测评和期望的经营结果联系起来判断哪些活动更重要,也可以帮 助判断新方案是否实现了预期的结果。最后,考核可能会是管理采购与供应链活动和流程 最佳的方法。 尽管不存在决定性的或规定的供应链考核指标,也不存在考核供应链绩效的最好办法, 但我们可以确定,有效的考核指标和考核系统会满足一定的标准。如图1-6所示,对这些标 准进行了总结,并提供了一些评估供应量考核标准和考核系统的原则。 这四种影响因素有助于推动渐进式方法和战略的制定,这些方法和战略可以用来解释 采购和供应链的优点。如果组织忽视了这些因素,会导致在制定积极战略和方法方面落后 于重视这些因素的竞争对手。 1.采购与供应链管理的演变 8 正如本章所述,在过去的10 年中,环境的剧烈变化影响了采购的发展。要想知道如何 发展到了今天这种状态,我们需要对采购与供应链管理的发展过程有个大概的了解,但有些 人可能会将过去的10 年视为一场革命,整个发展过程包括7个阶段,跨越160 年。 1.8.1 第一个阶段:发展初期(1850—1900 年) 一些观察者认为采购的历史开始于1850 年。然而,有证据表明,在这个阶段之前采购 职能就受到了关注。查尔斯·巴贝奇(CharlesBabbage)在1832 年出版的有关机械和制造 商的经济的书中提到了采购职能的重要性。巴贝奇还提到了一个负责几个不同部门的“物 料供给人”。他这样写道:“ 负责运营煤矿的重要职员就是一名负责挑选、采购、接收和配送 所有需求货物的物料供给人。” 在纺织品行业,销售代理人往往会进行采购并对布料的产量、质量和种类负责。代理人 负责制定所有的采购决策,因为所采购的棉花等级是决定生产出的布料质量的一个重要因 素。客户订单首先转变为棉花的采购订单,然后投入计划生产。 采购最受瞩目和发展最迅速的时期是在19 世纪50 年代后。在此期间,铁路的发展成 第1章采购与供应链管理导论 为促进美国经济迅速发展的主要原因之一。作为国家的主要运输工具,铁路需要将货物从 较发达的东部和中西部地区运送到欠发达的南部和西部地区。1866 年,宾夕法尼亚州的铁 路公司在供应部门下设立了采购职能部门。采购部门对整家企业的绩效起了至关重要的作 用,以至于采购主管拥有最高的管理地位。几年之后,铁路公司的采购主管便可以直接向铁 路公司的总裁报告。 1887 年,芝加哥西北铁路(ChicagoandNorthwesternRailroad)的审计长编写了第一本 专门以采购职能为主题的书———《铁路供应的搬运———采购与处置》。他在书中讨论的问题 至今仍有重大意义,其中包括采购代理人具备专业技术和在个人控制下的采购部门集中化 管理的必要性。作者还就大家在挑选采购代理人员时缺乏关注这个问题进行了评论。 铁路行业的发展主导了早期采购的发展。在此期间,铁路行业对采购历史产生的主要 影响包括:对采购流程的早期认识及其对整家公司盈利能力的贡献。19 世纪末,采购部门 逐步分化为一个具有专业技能的单独的职能部门,而在此之前,根本就不存在这种划分。 1.2 1900—1939 年) 8.第二个阶段:基础发展期( 采购发展过程的第二个阶段大约处于20 世纪初,一直持续到第二次世界大战初。铁路 贸易期刊之外的出版物上,也开始定期出现越来越多的与工业采购职能相关的文章。尤其 是工程杂志,特别关注对合格的采购人员的需求及物料规格的发展等。 在这个阶段,基本的采购程序和观念也得到了发展。1905 年,第二本有关采购的书出 版了,这本书也是第一本与铁路无关的采购类书籍。这本《采购手册》共有18 章,每一章都 由不同的作者编写。此书的第一部分主要用来陈述采购的“原则”,第二部分则描述了不同 公司不同的采购系统所采用的形式及程序。 因为采购在获取重要战争物资中发挥了重要作用,使其在第一次世界大战期间得到了 重视。这主要归结于,在那个时候,采购主要关注的是对原材料的购买(而非成品或半成 品)。具有讽刺意味的是,在第一次世界大战期间没有出版过任何具有重要意义的采购书 籍。哈罗德·T. 刘易斯(HaroldT.Lewis)是20 世纪30 年代至50 年代期间一位受人尊敬 的采购专家。他注意到,是否真正认识到采购对公司的重要性这个问题存在很大的争议。 他指出从第一次世界大战到1945 年,人们至少逐渐认识到合理的采购对公司运营是非常重 要的。 1.3 1940—1946 年) 8.第三个阶段:战争时期( 第二次世界大战将采购历史带入了一个崭新的发展阶段。战争期间对所需求的(也是 稀缺的)物资的重视增加了人们对采购的兴趣。1933 年,只有9所大学开设了与采购相关 的课程。到1945 年,这个数量增加到了49 所。美国国家采购代理协会的成员数量从1934 年的3400 人增加到1940 年的5500 人,到1945 年秋季达到9400 人。在此期间进行的一 项研究显示,76% 的请购单没有对品牌的详细规格进行说明。这表明了公司内的其他部门 已经意识到采购代理在确定供应源方面所起的作用。 1.4 第四个阶段:停滞时期(1947 年—20 世纪60 年代中期) 8. 第二次世界大战期间,采购的意识有所提高但并没有延续到战后。著名的采购专家约 22 采购与供应链管理(第6版) 翰·A.希尔(JohnA.Hil)是这样评论那一时期的采购状况的:“对许多企业来说,采购只 是它们在进行交易时无法避免的一项成本,而对此他们又不能做些什么。就美国工业的长 度和广度而言,采购职能尚未得到应有的关注和重视。” 另一位受人尊敬的采购专家布鲁斯·D.亨德森(BruceD.Henderson),也对采购所面 临的问题发表了评论。他说:“采购被认为是一项起负面作用的职能———如果做得不好会 阻碍公司的发展,即便做得好也很难为公司的发展做出贡献。他(”) 指出,在大多数企业中,采 购都是一项被忽视的职能,因为相对主流问题而言,它并不重要。接着他还提到,企业高管 们很难想象公司会因其出色的采购绩效而比其竞争者更加成功。 在此期间开始出现一些文章,描述一些不同的公司为了做出采购决策而安排员工收集、 分析和介绍数据。福特汽车公司是最早成立货物研究部的私营机构之一,该部门提供货物 短期和长期的信息。同时,福特还成立了一个采购分析部门,为买家提供产品和价格分析方 面的帮助。 第二次世界大战后,阶段价值分析方法得到了发展,该方法由通用电气公司于1947年 首创。通用电气所采用的方法主要是评估,然后判定哪种物料或规格及设计上的变动能够 降低产品的总成本。尽管在这个阶段内部采购有了很重要的发展,但不可否认的是,其他领 域如营销和财务的重要性依然超过了采购。第二次世界大战之后,整个20世纪60年代关 注的重点都是满足消费者的需求和不断增长的工业市场的需求。此外,公司面临持续的竞 争并能获得充足的物料———这些都是一直以来削弱采购整体重要性的因素。在采购历史上 的这段沉寂期,未发生任何会提升采购重要性的事件。 1.5 第五个阶段:物料管理成长期(20世纪60年代中期 8. 至70年代后期) 20世纪60年代中期,物料管理的概念得到了迅速发展。如果对物料管理的兴趣在这 个阶段得到了提升,那么物料管理这个概念的出现可以追溯到19世纪。19世纪后半叶,美 国许多铁路公司都开始以物料管理概念为基础,它们将相关的职能(如采购、库存管理、货物 接收、存储等)都交由同一个机构进行管理。 外部事件的发生会对公司运营产生直接的影响。例如,越南战争造成了物价上涨和物 料稀缺的压力。20世纪70年代,美国公司经历了与石油“短缺”、禁运等相关的物料问题。 企业只能提高效率,尤其是在物料采购和管理方面,从而产生了“物料管理”这一概念。 物料管理的整体目标是从总体的角度,而非单独的职能或活动出发,解决与物料相关的 问题。包括物料计划和管理、库存计划和管理、物料及采购研究、采购、进料运输、货物配送、 进料质量管理、存储、物料运输和废料处理。 这个阶段的采购行为值得注意。采购经理通过竞争性投标报价获得多个采购源,但并 不把供应商视为增值伙伴。采购方与供应商始终保持正常的交易关系。价格竞争是决定供 给合同的主要因素。 总体来看,采购人员在很多公司被视为二等员工。迪恩·阿默尔(DeanAmmer)在 1974年《哈佛商业评论》上发表的经典文章将顶尖管理人员对采购管理的看法描述为消极 的、避险型的、没有出路的工作。他认为改变这一观念的做法就是采取更为积极的采购战 略,衡量标准是满足公司整体目标、为提升盈利能力做出贡献。他指出,采购经理应该参与 第1章采购与供应链管理导论 非采购决策,因为如果公司的重大决策没有来自采购部门的支持,企业会损失惨重。最后, 他提议采购部门应该获得足够高的地位,向总经理或部门经理汇报。但在受访企业中,只有 37% 的企业是这样安排的。 1.6 20年代后期—99年) 8.第六个阶段:全球化时代(0世纪719 由于20 世纪80 年代初的经济衰退和外国竞争对手的出现,使过去半个世纪形成的采 购战略已经过时。美国在质量方面已经失去优势,因此研究人员和专家提出“控制统计过 程”和“全面质量管理”等方法作为补救措施。 全球时代及其对采购的重要性、结构和做法的影响已经被证明不同于其他任何历史时 期。这些差异包括: .在工业史上从来没有出现过如此激烈、如此迅速的竞争; .来自全球的公司逐渐从美国本土公司手中赢得了市场份额,与美国竞争对手相比, 它们更强调不同的战略、组织结构及管理方法; .技术变革的传播范围之广和速度之快是前所未有的,同时,产品生命周期也变得 更短; .具备了利用国际数据网络和互联网(通过局域网)协调国际采购活动的能力。 在这个竞争激烈的时期,供应链管理得到了发展。现在,公司开始用比以往更加协调的 方法来管理从供应商到客户的货物、服务、资金和信息流。管理层人员开始将供应链管理视 为一种应对激烈的竞争和其他改进压力的方法。 1.7 21 世纪) 8.第七个阶段:整合供应链管理发展期( 如今的采购与供应链管理反映出对供应商重要性的日益重视。与供应商的关系正从对 抗性转变为与选定的供应商建立合作关系。21 世纪采购企业必须进行的活动与之前几年 相比有很大的不同。如今,供应商开发、供应商参与设计、与提供全面服务的供应商合作,利 用总成本选择供应商、供应商关系管理、战略成本管理,企业资源计划(enterpriseresource planning,ERP)搭建的云盘系统以及每天24 小时、每周7天可用的集成网络连接和共享数 据库,都被看作是供应链创造新价值的方法。然而,新的观点不断涌现,如供应基地创新和 收入增长,使用移动设备监控全球供应链的供应和风险管理。采购行为正在发生巨大的变 化,以满足新时代的绩效要求。 我们将21 世纪的采购总结为以下三点:第一,随着全球经济的变化,为应对全球竞争、 快速变化的技术和客户期望所带来的挑战,采购的作用也开始发生改变。第二,特别是对那 些在全球竞争和快速变化的行业中竞争的公司而言,采购职能的整体重要性正在提升。第 三,采购必须继续加强与客户需求、运营、物流、人力资源、财务、会计、营销及信息系统的整 合。发展过程需要很长的时间才能完成,但整合是必然的。 采购和供应链管理的历史和演变为该领域在过去150 年的成长、发展和地位的提高提 供了宝贵的经验。每一个历史时期都为采购的发展作出了独特的贡献,包括那些使人们开 始关注整合供应链管理的事件。 24 采购与供应链管理(第6版) 1.展望 9 本书共19章,共分6篇。本篇为概论。本书接下来的重点,侧重于介绍采购人员在动 态的供应链领域内运营时所面临的主要任务及挑战。 第2篇———采购运作与结构,由第2章到第5章构成。这部分为理解采购这种职能活 动奠定了基础。如果对基本的采购流程、政策和企业没有一个很好的理解,将很难理解采购 在供应链中的重要作用。供应链管理整合是当今供应链管理专业人员重点关注的领域,将 在第4章进行讨论。 第3篇———战略采购,主要论述如何评估、选择、管理和改进供应商绩效。第 6章至第10章介绍了战略性采购活动,这些活动会影响企业的竞争力。要想从采购和供应 获得优势,需要改变对采购的认识———从对策性或履行任务式的活动转变为专注于战略供 应管理的活动。 第4篇———战略采购流程,说明采购专员在改善供应链绩效方面发挥的重要作用。第 11章至第14章介绍了一系列用来管理采购流程的工具、技术和方法,包括对合同制定和法 律方面问题的理解。 第5篇———关键供应链要素,涉及从供应商到客户的一体化供应链的关键要素。第15 章至第18章中所介绍的活动和主题可能是也可能不是采购企业的正式组成部分。然而,它 们却是实现有效的供应链管理所不可缺少的基本构成。 第6篇———未来展望,介绍了根据许多企业的调查研究和经验所得出的未来的发展趋 势。第19章中所描述的趋势帮助我们识别采购和供应链管理领域正在发生怎样的变化,促 使这些变化发生的原因是什么,以及最好的应对方法又是什么。随着21世纪的到来,我们 要随机应变,以准确反映采购与供应链管理中正在发生的动态变化。 实践范例 百森学院的企业式采购方法 百森学院商业服务总监特蕾莎·皮塔罗(TeresaPitaro)及其采购经理团队凭借像企业 家一样的做事风格改变了百森学院的文化制度。在2006年加入百森学院之前,特蕾莎先后 在雷神、TJX和史泰博等公司担任越来越重要的职位。她毕业于百森商学院,拥有本科和 MBA的学位。 皮塔罗采购团队的注册采购经理安妮·克鲁格(AnneKrueger)、凯莉 · 邓恩(Kerie Dunn)和洛丽·沙利文(LoriSulivan)共同策划了打印店、书店和运输生意,使自己成为建 筑采购(osrcinsucn工作中不可或缺的一部分。这项工作以前是由设备经理负责, cntutoorig) 很少甚至几乎不需要采购物品。最终他们找到了新的解决办法,可以利用大学财团来采购办 公用品,所有活动通过自助购买完成,以便给他们的内部客户(如教职工)提供更完善的服务。 《美国新闻与世界报道》评述,百森商学院在美国拥有一流的创业项目,其供应团队的做 法非常符合当地的文化。传统意义上的学术界遵循已经沿用了几十年的传统规章制度,显 得有些死板和官僚主义。采购活动也不能例外,也充斥着事务性、文案工作。特别是考虑到 第1章采购与供应链管理导论 百森商学院的文化,皮塔罗认为企业家精神使之相信总有创新机会。皮塔罗说:“ 百森商学 院要求我们不断挑战旧有的商业模式。采(”) 购经理安妮·克鲁格补充说:“ 采购通常可以分 为采购流程和内部客户群两个部分。”皮塔罗的团队由克鲁格、邓恩和沙利文组成,重点考察 三个采购流程及相关客户群。 (1)流程推动型采购使客户能够从采购组已协商的合同中选购。办公用品采购就是这 类采购方式中的典型案例。一个由15 所波士顿地区的大学组成的团体通过与波士顿财团 合作,与一家主要的办公产品供应商就一份非常有吸引力的合同进行了谈判,这次谈判相比 之前节省了5%~8% 的费用。此外,采购卡(P-Card)合同由采购小组协商达成,当采购数 量达到一定标准后会提供价格折扣。回扣被纳入百森商学院的预算中,以满足额外的运营 需求。软件商店是一个由联盟支持的电子采购工具,具有在未来为百森商学院进一步优化 自助采购流程的潜力。 (2)非传统的采购流程包括将采购的影响力扩大到传统意义上由其他职能部门进行采 购的消费类别,例如建设和更新项目。一份可信度较高的咨询报告证实之前与建筑有关的 采购活动是由几乎不涉及采购活动的设备部门管辖。最近,邓恩在百森商学院设备管理团 队的支持下,能够在新建筑项目的计划阶段初期就参与采购,其中包括已经中标的改造两栋 校内建筑的施工项目。 (3)总承包服务集中采购过程包括利用与学院合作的供应商所具备的专业知识提供日 常用品。皮塔罗一直致力于与用户面对面交流,以此把握机会在降低成本和改善服务的同 时降低风险。这类典型案例包括:复印/印刷服务、公共汽车运输、餐饮和书店服务。这些 合同大多涉及与供应商和内部客户的持续合作。 特蕾莎说:“ 我们的采购部门和大多数私营企业没有什么不同。”在她看来,今天的挑战 有两个方面: (1)集中采购以获得不同用户的完整使用情况,然后与供应商合作,不断降低总成本。 (2)精简技术和自动化重复性的活动,同时获取、传播知识。我(“) 们不能忘记,教职员工想在采购过程中获得最大限度的自由,所以我们面临的挑战 是尊重他们的独立性并且改善我们每年管理学院运营所支出的1.61 亿美元。皮(”) 塔罗通过 分析百森采购部门的计划提供应对这些挑战的方法。 1. 流程的改善———采购卡系统 采购卡系统现在是许多企业的标准,使用户能够用较少的钱从已经签订的合同中购买 物品。百森的采购卡系统虽然已经存在了好几年,但它已经不再升级优化。采购部对该计 划进行了全面审查,并通过与一家新供应商谈判达成了一项新的采购卡项目。他们集中在 三个关键领域:服务;报告能力;回扣结构。结果令人印象深刻。首先,他们把信用卡的折 扣提高了一倍,从0.5% 。其次, 以提供更好的 75% 提升到了1.他们进一步简化了项目流程, 服务。因此,采购卡的使用者数量从310 人增加到403 人(在650 多名教职工中)。通过采 购卡计划购买的商品已经增加到700 万美元,增加的回扣为百森带来了额外的收入。沙利 文、克鲁格和皮塔罗正在探索使文书工作自动化的方法。特蕾莎表示:“ 我们希望进一步实 现自动化,这样我们就可以减少目前每月收到300~400 份对账报告所涉及的文书工作。” 根据与财团谈判达成的办公用品合同,总共节省了5%~8% 的费用。此外,供应商以 百森的风格建立了一个门户网站。皮塔罗认为,下一步是将采购卡系统整合到办公用品中。 26 采购与供应链管理(第6版) 洛丽补充说:“ 采购卡计划大大简化了购买小额物品的流程,允许我们的内部客户随时 订购。” 另一个正在评估的自动化工具是被称为“软件商店”的电子采购工具。该工具由波士顿 财团成员使用,由外部供应商运营,提供服务和维护系统。目前主要针对买方和部分付费会 员,包含科研实验室设备、计算机、办公用品供应商的产品,计划改善自动付款方面的流程, 目标是打造一个完整的采购付款系统。皮塔罗的团队时刻监控系统开发的进程,以及监测 它在百森的潜力和应用。除此之外,皮塔罗的团队还在继续调查市场上其他可用的系统,以 及其他机构可能使用的系统。 2. 非传统消费的影响 以前,采购只在设备经理选定供应商后才下订单。特蕾莎说:“ 过去,典型的采购流程 是设备经理选定承包商后再进行采购。一(”) 旦皮塔罗的团队强调竞标过程的重要性,并与相 关机构合作实施,他们就能针对竞标过程制定更多的规定,这确保能够更好地管理高成本项 目上的花费。在迄今为止的合同谈判中,凯莉已经成功地完成了一系列的项目,从改造到选 择施工经理和施工项目。现在出价是合理的,承包商们在重要方面的比较,以及谈判和最后 选择供应商的过程都是连续的。可能会增加规定的想法在一些项目中得到了证明,例如邀 请最终角逐者(3~4个承包商)参加投标评审会议,其结果是简化了正式的施工招标、中标 和合同管理流程。另外一个好处是降低了风险,因为采购和风险管理部门共同对承包商进 行“尽职调查”,以确保财务稳定性和可信性。考虑到百森正在规划未来六年的发展计划,这 是一个最好的可以参与进来的时机。凯莉知道,在可预见的未来,百森将致力于管理建筑物 资的采购工作。 3. 集中采购 皮塔罗最初的想法之一是在提供有效服务的基础上强化集中采购理念和效益。特蕾莎 说:“ 创建一个高效的流程需要全体的支持。为了实现这一目标,我们的采购部门必须得到 客户的认可,使其能够降低复杂性,增加流程价值、知识和技能。与(”) 此相关的两个例子是公 共汽车运输和印刷及复印的管理服务合同。 皮塔罗说:“ 我们在调查交通领域之前,让每个部门都给他们最喜欢的公交公司打电话 表达自己的交通需求。”在我们这样的校园里,运动员、学生团体、各种需要课堂实地考察的 人员等都有乘坐公交的要求。首先,我们学校相关的管理部门确定公交需求。当然,最大的 需求用户是运动员,他们每年将为此花费15 万美元。 除了运动员,安妮还考虑了其他需要乘坐公交往返于各种赛事的用户(不仅仅是运动 员)。为了获取满意的数据,她收集了一学年期间他们在百森搭乘公共汽车或者包车出行的 次数。此前,田径队是不包括在谈判的合同内容中的。安妮说:“ 如何确保他们乘坐公交车 是关键,因为在我们的统计中他们占据了很大的比例。” 接下来,克鲁格将准备的询价单发给14 家包车公司,邀请所有相关人员出席问答会,通 过评估最初的提案,供应商数量缩减为3家。同时对公司财务、运营和风险进行了评估,以 及对价格和能力的加权评分矩阵进行了分析。另外,百森希望获得有关紧急安全程序、驾驶 员选择政策和实际安全记录的详细信息。例如,在雇用司机之前进行了哪些背景调查、司机 对在开车时不允许发短信或使用手机这一规定是否了解等。当然,责任保险和赔偿事项也 第1章采购与供应链管理导论 很重要。其次,对运输队伍进行了分析,通常学生活动需要一辆可容纳15 名乘客的小型客 车或大型客车。最后对车队的运营时间、维修程序和更换周期进行了分析。 如果潜在供应商通过了以上初选,那么就会对其价格进行分析。根据出行种类,将燃料 附加费和各种出行费用,按里程、天数、过夜成本进行定价。经过几个月的谈判和完善,最终 敲定一份为期三年的合同,这为百森节省了不少成本。 除了节省成本,用户还可以通过电话、电子邮件或线上预订巴士。然而,被选定的巴士 承包商和百森采购公司更希望用户使用在线系统。因此,采购部与新公交车供应商联合举 办了校园活动开放日,以确保用户能够了解在线流程,与新供应商代表面对面沟通以及可以 查看新公交车。 打印及复印工作涉及用于打印、复制、扫描和传真的多功能设备,在百森有超过90 个这 样的设备。现任供应商至今仍在提供这种设备,并且管理运营复印中心至少15 年。皮塔罗 说:“ 我们觉得这是义不容辞的责任,他们却把这项业务视为理所当然,服务越来越差。我 们想更好地服务客户和机器,然而服务质量是校园里的一个痛点。”特蕾莎表示:“ 现有供应 商失去了价值,因此我们需要看市场能提供什么。采(”) 购部门针对存在的问题迅速采取行动, 要求三家新供应商和现有供应商提出解决建议。结果是,为所有集中化的打印及复制业务 选择了一个新的供应商,最终的谈判价格比目前具备高水平服务的供应商的价格低几十万 美元。这家新供应商还致力于将可持续发展理念引入印刷业务。皮塔罗说:“ 他们衡量的 是如何减少印刷所造成的污染。而百森关注的是可持续发展,目前我们有能力做到这一点。 但是以前供应商不会将可持续发展纳入优先考虑事项。” 皮塔罗说:“ 我们有能力就这些集中管理的合同进行谈判,以更低的价格为用户提供更 好的服务。” 克鲁格认为,她与波士顿财团的合作主要由来自波士顿地区15 所大学的首席财务官参 与,这将使她有更多机会采用集中花费这一策略,从而实现一项重要的办公用品交易已经完 成,同时更多的交易正在进行中。该财团的执行董事菲尔·迪希亚拉(PhilDeChiara)位于 富兰克林欧林工程学院校园内,距离百森的采购点很近。尽管迪希亚拉并不认为采购是集 团的主要业务,但他确实意识到校园内存在很多购买机会。 4. 协作 在大学校园里,采购部的各种客户都很挑剔,满足他们的不同偏好具有一定的挑战性。 百森商学院的校园内有许多零食自动售货机,尽管采购部门已将这些机器统一承包给某一 供应商,但仍需要考察客户的满意度。安妮·克鲁格和史蒂夫·希斯利普(SteveHeaslip) (零食自动贩卖机的管理者)共同编制询价书,并且针对学生们对零食自动贩卖机的需求组 织了一个讨论小组。其中一个供应商建议自动售货机提供完全健康的食物,学生却希望可 以同时提供健康食物和传统零食。因此,自动贩卖机改为提供健康食物和传统零食,不再提 供“完全健康”的零食替代品。 安妮和史蒂夫还测算了居民和办公室职员的人数,研究了交易数量,并将他们的研究结 果与其他学校进行了对比。克鲁格说:“ 与内部客户合作是实现自动售货机合同的一个关 键要素。” 特蕾莎说:“ 我们并非精通百森各个领域的采购业务,例如书店和校园餐厅这两个领 域。在这些领域,签订业务需要公司采用一种更具协作性的方式。” 28 采购与供应链管理(第6版) 无论是在原材料检测还是第三方履行和分销方面,具备供应商的专业知识是书店经营 成功的一个主要条件。普遍的看法是,外包降低了选择供应商和服务管理的灵活性,皮塔罗 则不这样认为。她说:“实际上可以通过外包利用百森和供应商的才能、技能和资产,从而 提升整体的能力。”为了使这种“外包和内部运作”的模式有效运转,需要改变管理文化。供 应商既需要自由也需要管控,以及类似于内部部门的激励政策和指导方针。 皮塔罗说:“我尽量不落入内部客户永远是正确的或者认为供应商总是可以做得更好 的陷阱。如果你把‘我们’和‘他们’换成‘咱们’,结果会事半功倍。”当时的书店供应商已经 在校园里经营了好几年,这种状态使得它基本上成为品牌商品、书籍和其他方面商品的唯一 来源。皮塔罗的团队与一位熟悉书店运营的咨询公司合作,为三家供应商起草了一份询价 书。结果是与现任供应商继续合作,但是对条款进行了重新协商,并专注于改善服务。皮塔 罗说:“我们认识到市场已经发生了变化,但现任供应商已经不再关注市场的变化。”一方 面,与供应商携手翻新书店提升其价值。作为新的六年合同的一部分,向百森进行了一次性 捐赠。另一方面,百森还能够重新谈判销售佣金的占比,目前年销售额接近300万美元,这 个数字是可观的。因此,保证书店与时俱进对双方都是有利的。 每隔一周,皮塔罗会见书店经理和百森学生事务部主任。他们会回顾一些问题,比如如 何使书店环境更有吸引力,如何向学生、校友和其他人推销百森品牌,以及如何持续分析和 提供学生想要的商品和服务。他们还根据自己的观察和学生的体验来确定其他学生的需 求。然后他们要求供应商提出一个创造性的解决方案。皮塔罗说:“一旦我们就必要的改 变达成一致,我们就完全授权给供应商。我们尊重并支持供应商的权利,鼓励他们进行公司 驱动的实验,并在改进产品方面进行合作。” 也许校园里没有一项服务比餐饮服务更受关注。百森与Sodexo的合作已经持续了超 过25年,他们会定期审查并重新协商伙伴关系。重新谈判的重点是提高效率,从而降低年 度运营费用。目前的合同涵盖管理费用以及利润分配。任何运营盈余都由百森和Sodexo 共享。销售包括饮食计划、零售业务和餐饮服务。营业报表包括来自饮食计划、餐饮服务和 零售业务(即随走随付)的收入,以及不太可控和不可控的支出。内部审计小组将定期根据 发票金额审核食品服务合同费率。 Sodexo的总经理、特蕾莎和ResidenceLife的总监每两周举行一次合作会议。皮塔罗 说:“这个校园部门了解它的特定客户,也就是这个案例中的学生,而且这个与供应商的对 接改善了双方的流程。” 例如,Sodexo餐厅记录每天每15分钟有多少学生就餐,每天提供多少份餐食。我们的 目标是加入用户经理提供的信息、客户调查和研究数据,以确保我们能够在最合适的时间、 地点以及以学生满意的需求方式提供最好的食物。这些数据也使得供应商能够确定他们可 能考虑的各种人员选择、服务和材料更换、展销、广告和促销计划的益处、风险和效果。 Sodexo在百森的总经理不仅每学期会与学生会代表会面两次,讨论校园食品服务,包括质 量、品种和其他需要改进的地方,还会每年两次(分别在春秋学期)教授组织有效管理 (organizationalefectivemanagement,OEM)课程。 水过滤装置体现了一种独特的方式,采取获得认可的可持续解决方案,从而减少塑料瓶 的使用量。采购和可持续发展办公室的安妮确定了5家供应商,为位于校园的另一边的水 站提供水过滤设备。组织学生们测试各种过滤设备,并选出最好的“口味”,与其中获胜的供 第1章采购与供应链管理导论 应商签订合同,结果是增加了可回收容器的使用量。 总体而言,通过与供应商一起明确目标、制定衡量标准以及搭建沟通系统,确保对行动 步骤和时机有清晰而持续的理解。皮塔罗补充说:“ 在这个层次上的合作和沟通导致绩效 要求不再神秘。” 5. 专业化 克鲁格、邓恩和沙利文组成了一支经验丰富的团队,拥有广泛的大学采购经验。皮塔罗 说:“ 我很幸运,我的员工不仅有才华和经验,而且有服务意识。”她还要求大家交流知识和 专业经验。邓恩和克鲁格都是注册采购经理,特蕾莎的目标是提升整个团队的知识、经验和 友谊,同时显示他们不断提高职业修养的愿望,未来还将争取获得注册职业采购经理认证 (CPPM)和供应管理职业资格认证(CPSM )。 她说:“ 显然,我们周围的人都非常看重专业性,但专业性不仅仅靠教育获得,还需要动 力来提高其可靠性,我们应该不断提高知识水平、职业素养和服务能力。” 我(“) 们希望被视为快速而灵活的企业,拥有创新的采购解决方案。” 皮塔罗总结她的观点说:“ 在今天这个时代,最大限度地发挥每一美元学费的购买力是 至关重要的,我们必须用更少的钱做更多的事!” 为此,皮塔罗正在努力实现她的目标:“ 最大限度地发挥我们部门的能力,利用全校范 围内的购买力、基础资源,协商制定更好的条款,消除重复支出和管理合同服务。” 资料来源:L.Giunipero,PersonalinterviewswithTeresaPitaro,AnneKrueger,andPhil DeChiara2013. (作者注:百森供应管理的基础始于2010 年离职的前董事彼得·罗素。特蕾莎、安妮、 凯莉和洛丽在这个基础上继续发展,同时通过实施新项目发展了自己的哲学。) 思考讨论 1. 为什么越来越多的执行经理开始认识到采购和供应管理的重要性? 2. 采购和供应管理的区别是什么? 供应链定位与供应链管理之间的区别是什么? 3. 供应链和价值链的区别是什么? 4. 企业的采购员应该像企业家一样行事吗? 为什么? 5. 哪些因素可能会影响采购对企业是否成功的重要性? 6. 采购专员需要具备哪些知识和技能? 7. 为什么供应经理的共同行为会对经济趋势产生如此大的影响? 8. 为什么供应基地创新和风险管理这两个领域未来将耗费供应经理更多的时间? 9. 讨论采购和供应链的四个驱动因素。 10. 你是否同意各个供应链管理活动的重要性随业务类型(例如采购与进货运输)变化 而变化,举例说明。 11. 简要讨论采购和供应管理发展过程中的7个阶段。你对未来的发展有什么预想?